Les suggestions

Suite à l'analyse des résultats obtenus, nous pouvons proposer quelques suggestions permettant l'amélioration de quelques points concernant la formation au sein de la SONELGAZ :

basé sur ses ressources humaines ;

 Donner plus d'importance à la détermination des besoins réels de formation qui représente une étape cruciale du cycle de formation, et cela par l'application des méthodes et outils appropriés tels que: les questionnaires, les entretiens. . . etc ;

 Programmer des actions de formation conformes aux besoins exprimés par le personnel de l'entreprise pour que cette formation puisse représenter une valeur ajoutée pour le salarié et pour l'entreprise (cela en choisissant les thèmes les plus appropriés) ;

 Connaître clairement les objectifs tracés avant de mettre en place un plan de formation ;

 Veiller à ce que la politique de formation soit transparente pour que tout le personnel en profite, c'est-à-dire : généraliser pour mieux motiver ;

 Cibler les meilleurs organismes de formation afin de pouvoir travailler avec des professionnels certifiés ayant de l’expérience ;

 Améliorer les conditions de déroulement des actions de formation, d'où la mobilisation des moyens pédagogiques nécessaires ;

 Programmer plus de cas pratiques lors des formations afin de permettre à l'agent de s'adapter aux évolutions technologiques d'un côté et de développer ses compétences de l’autre ;

 Organiser des rencontres et des journées d'études à l'issue de chaque formation pour évaluer les actions et mesurer les acquis ;

 Former le personnel dans le but de solutionner les problèmes qui entravent le bon fonctionnement de la division, et ne plus former pour consommer le budget consacré à la formation ;

 Mettre en place un système d'appréciation des performances (SAP) afin de cibler les points à améliorer et les points forts, les ambitions des individus, sinon aucune action de formation de peut-être scientifique et rentable.

 Et le plus important et de décliner une stratégie visant le développement personnel des salariés.

Le manager d’aujourd’hui doit décliner la stratégie de l’entreprise en objectifs réalistes et accompagner son équipe dans l’atteinte des objectifs fixés tout en étant le garant du " bien-être " de ses collaborateurs. Répondre à ces multiples sollicitations demande au manager de faire preuve d’une grande flexibilité et d’être capable de prendre une position " méta " pour maintenir le cap et obtenir des résultats.

Face à ces exigences, prendre le temps de se former, d’échanger avec ses pairs pour prendre du recul et réfléchir à l’amélioration de ses pratiques managériales est un gage de performance durable pour l’entreprise.

Vu la nécessité impérieuse de répondre aux besoins d’évolution et de croissance des entreprises algérienne et notamment SNELGAZ, et induits par les profondes mutations que traverses l’économie nationale. Ces besoins plaident en faveur d’une nouvelle approche de style de management. Car si les entreprises maintiennent le même système de gestion centralisée, elles risquent d’avoir des difficultés à s’adapter aux changements et parfois même la faillite.

«Ce qui différencie une entreprise performante d’une entreprise non performante, c’est avant tout, les hommes, considérés comme la principale ressource et la base de toute richesse au sein de l’entreprise. Tout le reste peut s’acheter ou se copier48

».

Les résultats obtenus de cette étude reconnaissent que la compétence est une combinaison de savoir, savoir-faire et de savoir-être qui contribuent au succès d’une personne et/ou un groupe dans un contexte donné, ainsi que le management des compétences est une méthode, un outil de gestion des ressources humaines. Ces différents résultats vont dans le sens d’une confirmation de nos premières et deuxièmes hypothèses.

Vu l’importance de la formation et l’inexistence du développement personnel au sein de SONELGAZ, notre troisième hypothèse est confirmé dans son premier volet, et infirmé dans son deuxième volet.

Une démarche de développement personnel offre au manager l'opportunité de mieux se connaître lui-même et de mieux connaître les autres à travers une réflexion approfondie sur

48

V.Gaud, la politique sociale de l’entreprise, Editions hommes et techniques, Paris, 1986, P 37.

confirme notre quatrième hypothèse. Le manager d’aujourd’hui doit décliner la stratégie de l’entreprise en objectifs réalistes et accompagner son équipe dans l’atteinte des objectifs fixés tout en étant le garant du " bien-être " de ses collaborateurs. Répondre à ces multiples sollicitations demande au manager de faire preuve d’une grande flexibilité et d’être capable de prendre une position " méta " pour maintenir le cap et obtenir des résultats.

Face à ces exigences, prendre le temps de se former, d’échanger avec ses pairs pour prendre du recul et réfléchir à l’amélioration de ses pratiques managériales est un gage de performance durable pour l’entreprise.

l'organisation, 1992.

2. A.Y. LEVIN et J.W. MINTON, « Determinig organizationnal performance : another look, and an agenda for research », Management Science, Vol 32, n°5, 1986.

3. CLAUDE Billet, Guide de développement personnel et professionnel pour managers et cadres, version électronique.

4. Claude Blanche Allegre, Anne Elisabeth Andereassian, Gestion des ressources humaines, édition de Boeck université, 2008.

5. Claude LÉVY-LEBOYER, La gestion des compétences, Éditions d’Organisation. 6. Claude LÉVY-LEBOYER, La gestion des compétences, Éditions d’Organisation. 7. Claude LÉVY-LEBOYER, La gestion des compétences, Éditions d’Organisation. 8. Claude LÉVY-LEBOYER, La gestion des compétences, Éditions d’Organisation. 9. DENNRY Marc ,Piloter un projet de formation, édition ESF, France, 2000. 10. Gestion des compétences, Hydro-Québec, Révisé février 2001.

11. Gestion des compétences, Hydro-Québec, Révisé février 2001.

12. Guy Le Boterf ; Construire les compétences individuelles et collectives ; Editions d’organisation ; Paris 2004.

13. Hannah ARENDT, art. « Sur la violence » in Du mensonge à la violence. Essais de politique contemporaine, Calman-Levy, Paris, 1972, Paris.

14. Jacques Aubert, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre, Management des compétences : réalisations concepts analyses, Dunod, Paris 2002.

15. Jean MAISONNEUVE, Psychologie sociale, PUF, Paris, 1957. 16. Jorge SUMPRUN, L’écriture ou la vie, Gallimard, Paris, 1994.

17. KHEMAKHEM, « la dynamique du contrôle de gestion », Dunod, 1976.

18. La formation continue et développement des compétences au MAROC, mémoire fin d’étude.

19. La formation continue et développement des compétences au MAROC, mémoire fin d’étude.

20. Lethielleux Laetitia, L’essentiel de la gestion des ressources humaines, édition Gualino, Paris, 2008.

21. Lou Van Beirendonck, Management des compétences : évaluation développement et gestion, Edition deboeck 1992.

24. Michel Barthod, Daniel Pernin et autres, développement des compétences et stratégie de l’entreprise, édition d’organisation, Paris, 1987.

25. Michel ROCARD, Si la gauche savait…, Robert Laffont, Paris, 2005.

26. P. LORINO, « Méthodes et pratiques de la performance, le guide du pilotage », Editions de l'organisation, 1997.

27. Pascal LELEU, Le développement du potentiel des managers, Version Electronique. 28. Patrick de la gestion de la formation en entreprise, Collection organisation en

changement, Univ du Québec, 2000.

29. PAYETTE, « Efficacité des gestionnaires et des organisations ». 30. Petit Larousse.

31. Philipe Eray, Précis de développement des compétences : concilier formation et organisation, Editions Liaisons, Paris, 1999.

32. Primo LEVIE, Ecce Homo, Julliard, Paris, 1987.

33. REY, « Dictionnaire historique de la langue française », Le Robert, 1993.

34. V.Gaud, la politique sociale de l’entreprise, Editions hommes et techniques, Paris, 1986.

35. Victor Ernoult, Recruter sans se tromper, éditions d’organisation, 2002. 36. Victor Ernoult, Recruter sans se tromper, éditions d’organisation, 2002. 37. Victor Ernoult, Recruter sans se tromper, éditions d’organisation, 2002. 38. Weiss, (Dimitri), les ressources humaines, édition organisation, paris, 1999.

Revues

1. BOURGUIGNON, « Peut-on définir la performance ? », Revue Française de Comptabilité, n° 269, juillet-août 1995.

Mémoires :

1. L’apport de la formation au développement des compétences en entreprise, mémoire fin d’étude ESC.

2. La formation continue et développement des compétences au MAROC, mémoire fin d’étude.

3. La formation : approche stratégique dans la gestion des ressources humaines. Cas SONATRACH DP, mémoire fin d’étude ESC.

Document de l’entreprise :