UTILES Les séances sont souvent perçues comme des fléaux dans les organisations. Mais il est possible de les rendre plus efficaces. La professeure Stéphanie Missonier propose quelques solutions, grâce à la recherche et à des outils simples d’utilisation. TEXTE DAVID SPRING
ILLUSTRATIONS ORIGINALES DE JEHAN KHODL
C
omment survivre à une réunion interminable, où l’on ne se sent pas à sa place ? Certains dessinent des îles désertes, des bonshommes ou des petits carrés sur un bloc quadrillé, d’autres répondent à leur courrier électronique ou font semblant de suivre tout en rêvant au prochain week-end.Directrice du Département des systèmes d'informa-tion à la Faculté des hautes études commerciales, Stépha-nie MissoStépha-nier s’intéresse depuis longtemps aux séances,
un sujet assez peu glamour. « Nous pensons avec raison que les meetings tuent les organisations. Pourtant, sans eux, rien ne se fait non plus », explique la professeure.
Lors de sa thèse, soutenue en 2008, la chercheuse a exa-miné les raisons pour lesquelles certains grands projets informatiques échouaient. « Ces ratages possédaient un point commun : la manière dont les collaborateurs travail-laient ensemble et le type d’interaction qu’ils avaient dé-veloppé. » Son constat ? Le cœur de la gestion de projets Le Département des systèmes d'information
unil.ch/desi
quis communs s’avèrent nécessaires : avoir identifié que l’on souhaite tous les deux voir le même film, avoir la pos-sibilité de s’y rendre (la capacité), vouloir y aller et avoir suffisamment confiance en l’autre pour être sûr de s’y re-trouver. Les quatre termes en italique qui précédent ont été malaxés par les chercheurs pour devenir les quatre co-lonnes (ou variables) de la Team Alignment Map.
Dans son bureau, au rez-de-chaussée du bâtiment In-ternef, Stéphanie Missonier possède une version géante et murale de cet outil visuel, construit de manière itéra-tive à la suite d’expériences menées dans plusieurs or-ganisations (lire l’encadré en p. 45). L’outil s’utilise avec des posts-it que chacun est invité à remplir et à coller sur la carte, en séance, sous la houlette du responsable de projet.
La première colonne contient les Objectifs communs.
Chaque participant, en ses propres termes, indique sa propre identification et compréhension du ou des objec-STÉPHANIE
MISSONIER Professeure, directrice du Département des systèmes d'information (Faculté des hautes études commerciales).
Nicole Chuard © UNIL
ORGANISATIONS
se joue dans les séances, durant lesquelles se construit un élément indispensable à la réussite, le « socle commun » ou common ground en version anglaise.
Dans un article paru en 2014 (référence en p. 46), Sté-phanie Missonier et ses co-auteurs Stefano Mastrogia-como et Riccardo Bonazzi détaillent cette notion. Il s’agit de l’ensemble des connaissances, des croyances et des suppositions que des collègues croient partager. Loin d’être triviale, cette définition implique que chacun des participants à un projet puisse donner une réponse à « Est-ce que je sais Est-ce que les autres savent ? Est-Est-ce que les autres savent ce que je sais ? » Comme le résume la pro-fesseure, « le common ground constitue l’ADN de la gestion de projet », une discipline qu’elle enseigne à ses étudiants de bachelor et de master.
Petit à petit, le malentendu fait son nid
Dans les entreprises ou les administrations, les projets ne se déroulent pas toujours paisiblement. Le moins observa-teur d’entre nous a déjà constaté des « surprises de coor-dination », c’est-à-dire l’un de ces moments étranges où des collègues se rendent compte qu’ils possèdent des lec-tures différentes d’un même sujet, ce qui entraîne des re-tards et des tensions dans les équipes. Or, ces événements n’arrivent pas d’un coup. Comme dans le cas des séismes, ils résultent de glissements souterrains passés inaperçus.
En l’occurrence, il s’agit de « ruptures du socle commun ».
Cela arrive par exemple quand chacun fait des présup-positions sans s’en rendre compte. Stéphanie Missonier prend l’exemple tout bête d’un couple dans lequel cha-cun imagine que l’autre va faire les courses en sortant du travail. Dans ce cas, « chaque partenaire pense savoir ce que l’autre sait », explique la chercheuse. Cette rupture du socle commun engendre, le soir venu, une surprise de coordination. Et, probablement, une mini-dispute suivie d’une sortie au restaurant.
« Les séances existent justement pour mettre au jour les ruptures du socle commun, indique Stéphanie Mis-sonier. Même quand on pense que tout le monde est bien informé de l’état d’un projet, il est utile de verbaliser clairement. »
Une carte pour ne pas se perdre
Afin d’aider les responsables de projets à anticiper ces ac-cidents, un tableau visuel a été développé : la Team Align-ment Map (voir l’illustration en p. 46). Fruit d’allers-retours entre la recherche et de nombreux tests dans des organi-sations privées et publiques, cet outil s’appuie sur les re-cherches du psycholinguiste Herbert Clark, de l’Univer-sité de Stanford.
Ce dernier s’est intéressé en détail aux conversations entre humains. Imaginez que vous souhaitiez aller au ci-néma jeudi prochain avec une connaissance. Pour que cette soirée se passe bien, un certain nombre de
prére-Le Visual collaboration lab unil.ch/vcl
tifs que l’équipe est censée atteindre pour un projet ou une mission prédéfinie. La deuxième colonne affiche les Engagements, c’est-à-dire ce que chacun des collabora-teurs s’engage à accomplir en lien avec les objectifs. La troisième colonne contient les Ressources communes.
Cette notion permet à chaque participant de réfléchir et d’identifier leurs possibles ressources manquantes pour accomplir les objectifs affichés. Cela peut être : le manque de temps disponible, les compétences que l’on peut mobiliser (ou pas), le budget, l’accès aux services nécessaires, etc. Enfin, la dernière partie met au jour les Risques pour le projet. « Les collaborateurs répondent ici à la question suivante : qu’est-ce qui pourrait mettre le pro-jet en danger ? Qu’est-ce qui pourrait entraver l’atteinte des objectifs ? », explique Stéphanie Missonier. Cela peut être un concurrent qui travaille sur un produit similaire, l’absence de soutien de la hiérarchie, d’autres tâches ur-gentes qui interfèrent, etc.
Le mouvement qui consiste à remplir collectivement la Team Alignment Map, de gauche à droite, a été baptisée Forward pass par les chercheurs. Comme les ennuis se si-tuent plutôt dans les colonnes Ressources et Risques, le but consiste alors à enlever progressivement les post-it qui s’y trouvent, de droite à gauche.
Le tabou des risques
Voilà pour la théorie. En pratique, « les consultants qui forment les organisations à l’utilisation de notre outil en Suisse nous rapportent que la colonne Risques cause quelques difficultés, note Stéphanie Missonier. En effet, culturellement, nous ne sommes pas habitués à étaler ce qui peut faire capoter un projet au grand jour. » Pour-tant, cette analyse pré-mortem est nécessaire, et permet le plus tôt possible de ne pas lancer le projet ou de com-plètement le reconfigurer si les dangers sont trop grands !
« Souvent, cette étape préalable est négligée. Les collabo-rateurs se mettent au travail et c’est ensuite que les pro-blèmes surgissent », ajoute la professeure. Or, et c’est le paradoxe de la gestion de projet, plus ce dernier avance, moins la marge de manœuvre est grande.
Tout comme les autres concepteurs de la Team Align-ment Map, Stéphanie Missonier n’est pas psychologue.
Toutefois, l’implémentation de leur création dans les organisations touche rapidement à la culture d’entre-prise et au type de management. « Notre outil ne peut évi-demment pas tout faire. Dans certains environnements dits “ toxiques ”, le simple fait de rendre les choses ex-plicites et visuelles n’est pas possible. Si les collabora-teurs n’osent pas dire, en séance, qu’ils manquent de res-sources, d’autonomie ou de compétences, c’est gênant. »
Pour que la situation se débloque, une notion nouvelle entre en jeu : la sécurité psychologique (ou psychological safety en V.O.). Elle a été développée par Amy Edmond-son, une professeure à la Harvard Business School qui
La conception de la Team Alignment Map est narrée dans un article paru cette année (référence en p. 46). Cet outil a été concocté depuis 2010 à la Faculté des hautes études commerciales par Stéphanie Missonier et ses collègues Stefano Mastrogia-como et Hazbi Avdiji (tous trois anciens collaborateurs de la Faculté).
La carte fait part d’une nouvelle famille d’outils en pleine croissance (les visual inquiry tools), dans laquelle se trouve le Business Model Canvas d’Yves Pigneur (pro-fesseur à la Faculté des hautes études commerciales) et Alex Osterwalder. Ces outils collaboratifs aident les collaborateurs à se saisir des problèmes mal définis, dans un contexte d’incertitude. Si la Team Alignment Map en elle-même se trouve en libre-accès sur le Net (teamalignment.co), son implémentation est assurée et encadrée par plusieurs consultants, dont Stefano Mastrogiacomo.
« La Team Alignment Map a beaucoup évolué au fil du temps, se rappelle Stéphanie Missonier. Au début par exemple, nous avions développé une petite carte, appelée Coopilot, qui était seulement destinée au responsable de projet. Coopilot l’aidait à diagnostiquer le niveau de socle commun des participants à la réunion, selon sa perception. » Plus tard, l’outil est devenu plus complexe, avec l’application Coopilot pour smartphones. Chaque membre de l’équipe pouvait voter, de manière anonyme ou non, sur sa compréhension du projet. L’idée de créer un outil collaboratif visuel qui aide chaque membre de l’équipe à remplir et expliciter leur niveau de common ground sur le projet a émergé plus tard.
Ces itérations ne sont pas tombées du ciel. Les chercheurs ont testé leur outil pour de vrai, dans différentes organisations en Suisse. « Nous avons eu près de 200 demandes ! », note la professeure. Les données collectées et les retours d’expérience ont permis d’améliorer la carte et la manière de l’utiliser, par étapes.
Aujourd’hui, dans leurs recherches, Stéphanie Missonier ainsi que Yves Pigneur, Dina Elikan et Hazbi Avdiji s’intéressent particulièrement au design de ces nouveaux outils visuels (unil.ch/vcl). Plus particulièrement, la professeure et ses deux docto-rantes se penchent sur les problématiques d’innovation impliquant la collaboration.
Leurs recherches visent à développer des approches et outils pour aider à innover dans les grandes organisations en abordant les tensions entre exploitation et explora-tion dans les départements IT et en se focalisant sur les innovaexplora-tions développées par les employés dans les organisations, ce que l’on appelle l’intrapreneuriat.