Dans le cadre du développement durable, dans son ensemble, la société se réfère à un développement stable et prévisible, sans ondes de choc ni catastrophes soudaines (Andreyevna et Antonova, 2013). Nous avons pu constater par les différents évènements que cette vision utopique ne s’exerce que dans de très rares circonstances. En règle générale, des évènements imprévisibles et des catastrophes naturelles rendent la gestion de ce domaine plus difficile et moins linéaire.
Par conséquent, la mise en place d’une gestion adaptée aux différents éléments du DD est importante. Il est surprenant d’imaginer que le processus d’un domaine aussi complexe et mal maîtrisé que le DD soit aussi parfait. Il est déjà prouvé pour les processus simples que des aspects négatifs peuvent apparaître, que dire alors des processus que l’on ne maîtrise pas et dont le savoir sur le domaine n’est pas complet. Il semblerait qu’une vérification sur ce point soit nécessaire pour éclairer davantage les professionnels travaillant dans le milieu.
De ce fait, cela revient à se pencher un peu plus sur les fondamentaux qui composent le DD car on constate que les principaux concepts du développement durable font resurgir les trois notions principales (économique, environnementale et sociale). Ces derniers ont tendance à être isolé du processus de gestion de l’entreprise ou à ne pas être pris en compte dans leur ensemble. Le processus d’évaluation d’un projet dans le DD ne
traite pas efficacement tous les aspects de durabilité, car l’accent est mis sur la viabilité financière et technique alors que l’aspect social et environnemental se trouvent en dehors du processus d’évaluation normal. De plus, l'approche traditionnelle d'évaluation du projet peut aboutir à des résultats qui sont inacceptables du point de vue de l'équité intergénérationnelle qui est l'un des principes fondamentaux du développement durable. Il est donc évident que la gestion de projet en cours nécessite une révision (Labuschagne et Brent, 2005).
Cette prise en considération de l’environnement au projet en DD montre la présence d’une interférence directe ou indirecte. Comme le souligne certains auteurs, il existe une interdépendance entre les entreprises et la société. Caravedo (1996) reconnaît ce lien et dit que quand la société se dégrade, il y a moins de conditions favorables à la stabilité et l'efficacité des entreprises. Être conscient de cette interaction mutuelle montre la nécessité d'identifier les processus que les entreprises envoient à la société à travers les gestionnaires (Merino et Hamann Pastorino, 2013).
Au cours des 25 dernières années, la gestion de projet a vu le développement d'un corps défini de connaissances, les processus de gestion formalisés et le professionnalisme institutionnalisé destiné à améliorer la gestion des événements ou des projets programmés (Thomas Michael, 2005). La gestion de projet implique à la fois les actifs corporels et incorporels. Selon Mathur Gita et al. (2013), les ressources corporelles sont codifiées ou sont des connaissances explicites tandis que les ressources incorporelles sont basées sur des connaissances tacites. Ces ressources codifiées et ces connaissances tacites ont également été étiquetées comme « savoir- quoi» et « savoir-faire» (Nonaka, 1994). À ce jour, la littérature de gestion de projet a mis l'accent sur les ressources tangibles et codifié les connaissances (Aubry et al, 2007, 2008 ; Hobbs et Aubry, 2007) au détriment des connaissances tacites réalisées au sein des entreprises.
Plusieurs études s'étendent sur ce courant de recherche à pour explorer les outils et techniques par rapport à la réussite du projet (Fortune et al, 2011 ; Patanakul et al, 2010 ; White et Fortune, 2002). Or, ce sont les ressources de gestion de projet incorporel les moins étudiées qui sont le plus susceptibles d'être rares et inimitables, et donc plus
susceptibles d'être des sources d'avantages concurrentiels pour les entreprises (Mathur Gita et al. ,2013). L’emploi d'un gestionnaire de projet et la mise en œuvre de techniques de planification de projet sont susceptibles de contribuer, selon certaines analyses, à la réussite globale des projets. Alors que la plupart des recherches sur l'utilisation de la gestion de projet se sont concentrées sur les pratiques au sein des grandes entreprises, il y a eu un manque d'enquête sur la gestion de projet dans les petites entreprises (Ledwith, 2007).
La gestion de projet est une discipline bien établie qui définit en détail les outils et techniques qui sont nécessaires pour définir, planifier et mettre en œuvre un projet. Cependant, alors que de nombreux chercheurs se sont penchés sur les questions entourant la gestion de projets au sein de grandes entreprises (Blanc et Fortune 2002 ; Bryde, 2003), on remarque à ce jour un manque de publication sur la gestion de projets dans les petites à moyennes entreprises (Ledwith, 2007). Cette limite nous est également confirmée par d’autres auteurs (Pasian et al, 2012) qui nous disent que même si la gestion de projet a évolué pour répondre à de plus petits projets cela restait néanmoins des projets de taille moyenne dans les grandes entreprises et nous confirment que peu de choses ont été publiées à ce jour sur la gestion de projets dans les PME.
La gestion de projet propose une approche méthodique à toutes les étapes d'un projet en veillant à ce que chaque étape soit soigneusement planifiée, contrôlée et mesurée. Bien qu'initialement destinées à l'application dans les grandes organisations avec des systèmes complexes qui nécessitent de tels processus (Baccarini, 1999), les méthodes modernes de gestion de projet doivent être adaptées et modifiées pour répondre aux besoins des PME (Ledwith, 2007).
Développer des modèles de performance de la gestion de projet pourrait aider à répondre aux difficultés pratiques liées aux projets, ainsi que contribuer au développement théorique de la discipline. En utilisant des concepts de gestion de la qualité pour développer des modèles de performance de la gestion de projet, les organisations devraient constamment chercher à apprendre de la performance des projets
passés afin d’améliorer la performance future tout en ayant un processus ouvert (Bryde et James, 2003).
Il est important de se rappeler que les PME sont généralement caractérisées comme ayant des structures organisationnelles de base élémentaires ainsi que des systèmes de planification et de contrôle simples. Cela suggère que les PME devraient adopter une approche simplifiée de la gestion de projets. La présence d'un gestionnaire de projet à temps plein et l'application de techniques de planification de projet sont plus susceptibles d'augmenter les chances de succès (Ledwith, 2007).
L’une des artères de la gestion de projet est la gestion des risques qui repose sur l'identification des événements ayant un impact sur les objectifs du projet et sur la mesure de la probabilité et l'impact de ces événements. C’est un contexte très incertain, une situation dans laquelle il est difficile de prédire des événements futurs, qui peut rendre la gestion de projet traditionnelle des risques inutilisable. Le paradigme de la gestion de projet en cours est orienté vers la réduction de l'incertitude. La gestion de projet dans des contextes très incertains peut avoir besoin de nouvelles approches flexibles pour compléter le paradigme actuel. De nombreux concepts peuvent aider à gérer l'incertitude résiduelle qui ne peut être contrôlée par des pratiques de gestion de projet traditionnelles. Par conséquent, le domaine de la gestion de projet a besoin de développer de nouvelles réponses pour des contextes spécifiques pour lesquelles il n'a pas été principalement développé (Besner et Hobbs, 2012).
Les PME ont tendance à avoir de mauvaises pratiques de gestion de projet (Owens, 2006 ; Ledwith, 2004). En règle générale, elles ne disposent pas de systèmes mis en place pour surveiller et contrôler les projets, de plus elles ont des rôles et des structures de gestion de projet mal défini ce qui ne leur permet pas de minimiser le risque inhérent élevé (Pasian et al, 2012).