Les facteurs d’influence de pratique de RSE

Identifier les facteurs qui influencent le succès des PME dans la poursuite de la RSE est important. Les principaux facteurs sont l’entrepreneur, les clients, les fournisseurs, les partenaires en réseau, la communauté locale et les médias (Gadenne, Kennedy & McKeiver 2009, Tang & Tang 2012), les actionnaires et les employés (Mitchell et al 2011, Sharma & Sharma 2011 ; Uhlaner, Van Goor-Balk & Masurel 2004), le gouvernement (Albareda, Lozano & Ysa, 2007; Midttun 2005; Zadek 2001) ont également un rôle à jouer. En outre, les facteurs de marché influant sur la qualité du travail, le développement technologique et les relations de la chaîne d'approvisionnement (Enright et Robert 2001, Nguyen, Alam et Prajogo 2008, Porter et Kramer 2002).

2.5.1 Les caractéristiques individuels du dirigeant

Le rôle du propriétaire-dirigeant de PME est souligné dans la littérature comme l'un des avantages des PME par rapport aux grandes entreprises. Plus important encore, les gestionnaires des PME sont identifiés comme «l'architecte et le moteur central» de l'entreprise (Velegrakis et al., 2010, p.43). Les compétences et les capacités organisationnelles des PME pour résoudre les problèmes de durabilité dépendent en grande partie de divers éléments tels que les compétences et convictions managériales, les styles de gestion des ressources humaines pour accroître les compétences des employés et la culture organisationnelle (Higgins & Mirza 2011). D’autres recherches constatent que le niveau d’éducation du dirigeant, sa formation, son âge ou encore son expérience a un impact positif sur la croissance de PME (Woywode et Lessat, 2001; Julien, 2000).

En matière de RSE, l’idée sous-jacente consiste à dire que plus un dirigeant RSE aura de connaissances sur la RSE et plus il aura tendance à s’y engager par des actions concrètes et des changements de comportement (Saulquin & Schier, 2007). La question est donc de savoir quels types de connaissances le dirigeant de PME a-t-il besoin pour s’engager dans la RSE? La réponse est double. Les connaissances qui stimulent le changement de l’entreprise par rapport à ses propres pratiques, ne sont pas les mêmes que celles qui stimulent l’entreprise à soutenir des actions venant d’autres organisations (Gadenne et al., 2009). Dans le premier cas, il est essentiel que le dirigeant ait des connaissances quant à l’impact social et environnemental de son entreprise, quant aux pratiques et initiatives existantes, mais aussi quant au rapport coûts/bénéfices de la RSE, ce que Gadenne et al.

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(2009) appellent le degré de « conscience ». Ainsi, les dirigeants qui manquent de connaissances quant à leur impact environnemental et qui estiment que l’amélioration de l’empreinte écologique n’est pas dans leur intérêt ne voient pas la pertinence de s’engager dans la RSE (Vives, 2006 ; Revell & Blackburn, 2007). Dans le second cas, c’est le degré d’ « attitude » qui importe, c’est-à-dire les croyances générales qui vont façonner la représentation positive du dirigeant vis-à-vis de la RSE. Ces connaissances vont amener le dirigeant à soutenir des parties prenantes externes, par exemple par des dons financiers, mais ne sont cependant pas suffisantes pour stimuler une posture réflexive du dirigeant quant à ses propres actions et impacts (Gadenne et al., 2009).

Pour beaucoup d’auteurs, il est clair que le dirigeant de PME aura tendance à s’engager dans la RSE s’il perçoit à travers celle-ci un rapport coûts/bénéfices qui présente des avantages. (Lepoutre & Heene, 2006 ; Murillo & Lozano, 2006 ; Saulquin & Schier, 2007 ; Berger-Douce, 2008 ; Cambra Fierro et al., 2008a ; Nhiem et al., 2008 ; Parsa &Kouhy, 2008 ; Worthington et al., 2008 ; Gadenne et al, 2009). La RSE est perçue comme un moyen d’atteindre des objectifs et ne constitue pas une fin en soi. Dans cette perspective, la RSE ne relève pas directement des valeurs personnelles du dirigeant et ne répond pas prioritairement à un devoir moral. On est ici en présence d’une version instrumentale de la RSE. Relevons toutefois que les objectifs visés par les dirigeants sont multiples, et ne concernent pas uniquement la recherche de profit immédiat. Les PME approchent la RSE plutôt comme un moyen de garantir leur « licence to operate » dans leur propre communauté, d’investir dans les relations avec les parties prenantes, en particulier avec les partenaires sociaux, les fournisseurs, les clients et les investisseurs, ou d’améliorer différents processus, tels que la production, la qualité des produits, etc. (Vives, 2006 ; Saulquin & Schier, 2007 ; Berger-Douce, 2008 ; Parsa & Kouhy, 2008 ; Worthington et al., 2008 ; Russo & Tencati, 2009). Enfin, la RSE est perçue dans les PME comme un moyen d’améliorer les conditions de travail (Masurel, 2007) et de gagner la loyauté, la confiance, et la motivation de son personnel (Saulquin & Schier, 2007 ; Berger-Douce, 2008). Cependant, ces résultats doivent être mis en regard d’autres enquêtes qui affirment que, très souvent, la RSE est davantage perçue comme un coût plutôt que comme un bénéfice. Il s’agit là d’un frein majeur à l’engagement des PME dans la RSE (Lepoutre& Heene, 2006; Roberts & al., 2006; Revell & Blackburn, 2007 ; Gadenne et al., 2009).

2.5.2 Les caractéristiques organisationnelles et l’accès aux ressources

La caractéristique organisationnelle la plus étudiée est la taille de l’entreprise et son influence sur la RSE. Cependant, les études montrent des résultats contradictoires. Certaines études montrent que les PME de plus grande taille (150 personnes et plus) seraient plus à même d’intégrer et de développer des démarches RSE, et que certaines thématiques sont plus ou moins présentes dans les PME en fonction de leur taille (Berger-Douce, 2008 ; Lee 2008 ; Nhiem et al., 2008). En revanche, d’autres études affirment que la taille n’exerce pas d’influence sur la RSE. C’est davantage la structure du management et de la propriété de l’entreprise qui aurait un impact quant aux décisions adoptées en matière de RSE (Cambra et al., 2008a ; Perrini & Minoja, 2008).

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Il a été démontré que ce sont les entreprises les plus innovantes qui adoptent généralement une philosophie de RSE (Commission européenne, 2002). De plus, les compétences technologiques sont aussi considérées comme cruciales pour améliorer les performances environnementales des PME. La technologie peut en effet réduire l’impact négatif de la production et de la consommation ou aider à développer de nouveaux paradigmes de croissance qui sont davantage soutenables (Adeoti, 2000). De cette façon, l'application technologique aide la production et l'innovation organisationnelle et contribue également positivement à la gestion de la durabilité (Hansen, Sondergard et Meredith 2002, Schaltegger et Wagner 2011). Cependant, les PME n’ont souvent pas les connaissances nécessaires pour faire une évaluation complète des technologies disponibles et en saisir pleinement les bénéfices. Elles se contentent donc de se plier aux réglementations, arborant une vision à court terme sans changer leur culture organisationnelle (Biondi, Iraldo et Meredith, 2002). Le passage d’une culture réactive à une culture proactive en ce qui a trait au développement durable demande une vision et des compétences managériales, mais aussi un environnement propice pour soutenir la stratégie.

2.5.3 L’influence des parties prenantes

Les parties prenantes autres que le gouvernement contribuent également à l'application réussie des pratiques de durabilité dans les PME. Les parties prenantes sont définies comme des individus, des groupes ou des relations qui ont un intérêt dans une entreprise, indépendamment du fait que l'entreprise répond aux intérêts de ces groupes (Donaldson & Preston 1995, Freeman 2010, Haque et Azmat 2015, Mitchell, Agle & Wood 1997). Selon cette définition, les principales parties prenantes externes d'une entreprise sont les gouvernements, les clients, les fournisseurs, les réseaux sociaux, les concurrents, la communauté locale et les médias (Gadenne, Kennedy & McKeiver 2009, Haque & Azmat 2015 et Tang & Tang 2012). De plus, les principales parties prenantes internes d'une entreprise sont les propriétaires-gestionnaires, les actionnaires et les employés, ce qui exerce une pression sur la pratique de RSE de l'entreprise (Mitchell et al 2011, Sharma et Sharma 2011 et Uhlaner et al., 2012). On fait valoir que, selon les conditions institutionnelles actuelles des pays, les différentes parties prenantes ont un niveau de pouvoir différent de celui des PME (Tang & Tang 2012. Toutefois, l’influence de ces parties prenantes peut aussi être distinguée selon le degré de distance qui les sépare de l’entreprise. Pour Lepoutre et Heene (2006), le moteur de la RSE en PME se situe plus en rapport aux parties prenantes internes (personnel, clients et fournisseurs) et beaucoup moins en rapport aux parties prenantes externes et l’environnement naturel, comme cela est plus largement le cas auprès des grandes entreprises. Concrètement, comment chaque partie prenante exerce-t-elles sur la RSE en PME ?

Les clients sur le marché mondialisé: Les clients sont également considérés comme un facteur influençant la durabilité d'une entreprise (Haque & Azmat 2015). Les clients ont un impact direct sur les entreprises en raison de leur intérêt économique direct découlant de leurs dépenses. Des recherches antérieures indiquent que les pressions exercées par les clients sont très efficaces pour la performance environnementale et sociale d'une entreprise, car elles sont victimes d'un environnement contaminé (Christmann et Taylor 2001, Fryxell & Lo 2003).

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Néanmoins, le pouvoir des clients peut être faible si une entreprise fournit plusieurs types de services et de produits (Vyakarnam et al., 1997). Par conséquent, le pouvoir des clients peut fluctuer selon les circonstances. En obtenant et en fidélisant les clients étrangers dans le cadre des forces du marché mondial, les entreprises sont obligées d'améliorer leur capacité d'accès aux marchés étrangers, ce qui contribue à accroître leurs compétences entrepreneuriales (Acs et al., 2009; West et al., 2008).

Le fait que le Vietnam devenu membre de l’Organisations Mondiale de Commerce a poussé ses milieux d'affaires à participer activement aux besoins du marché mondial. Une première réalisation a été l'augmentation des PME manufacturières exportatrices dans les industries de l'alimentation, du textile et de l'habillement, du bois et du meuble, du caoutchouc et des plastiques (GSO 2014, Tran et al 2008). Ces activités d'exportation, qui font appel à une forte demande de travail (Kien & Heo 2009), contribuent à l'économie et à la société en augmentant les salaires, la création d'emplois et la qualité de l'emploi (Were 2011). Malgré ces avantages potentiels, la littérature indique que les PME privées vietnamiennes n'ont pas beaucoup bénéficié de ces activités de la même manière que les entreprises d'IDE qui bénéficient les politiques gouvernementales plus favorables et représentaient 60% des exportations totales du Vietnam en 2013 (GSO 2014).

Réseau de l’entreprise : le réseau aide à promouvoir des valeurs telles que la réputation d'un groupe industriel, la concentration de la main-d'œuvre et la réduction des problèmes environnementaux (Porter et Kramer, 2002). En outre, le réseau est considéré comme une ressource intangible à travers laquelle les PME peuvent partager et apprendre les unes des autres. Ceci est particulièrement utile aux PME en ce qui concerne leur interaction facile avec des partenaires expérimentés dans le même groupe pour augmenter leurs compétences. Compte tenu de leurs ressources limitées, les PME peuvent apprendre en initiant ou imitant des techniques innovantes pour réduire les coûts d'investissement (Lund-Thomsen & Pillay 2012) et améliorer leur productivité (Oliveira 2008, Tambunan 2005), accéder au crédit (McMillan & Woodruff 1999), qui est particulièrement populaire dans les économies émergentes telles que le Vietnam. Dans ce sens, les pratiques de RSE peuvent être transmises par ce mécanisme.

Concurrents pour les produits verts: L'effet de la concurrence pour fournir des produits plus écologiques est considéré comme un facteur avantageux qui engage les entreprises avec des produits durables. La concurrence dans les produits verts créera une tendance vers un processus plus respectueux de l'environnement. Les entreprises qui peuvent s'impliquer de manière proactive dans ce processus avec des produits innovants peuvent acquérir un avantage concurrentiel par rapport aux autres (Lamming & Hampson 1996, New, Green & Morton 2000, Zhu & Sarkis 2006) et améliorer la performance des entreprises (Campbell 2007; Carter, Kale & Grimm 2000, Porter et Van der Linde 1995, Rao et Holt 2005). Néanmoins, des études antérieures indiquent que les concurrents ne sont pas nécessairement le seul facteur clé pour établir une tendance du marché vers les produits respectueux de l'environnement (Tang & Tang 2012). Cette tendance du marché peut également être commandée par les organismes de réglementation, les associations de l'industrie et les clients.

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La communauté locale et les médias: La communauté locale et les médias augmentent les préoccupations concernant les pratiques responsables d'une entreprise. Cette préoccupation est exprimée dans toute action visant à commercialiser ou à communiquer les produits ou les opérations de marketing d'une entreprise, ce qui fait pression sur les entreprises pour qu'elles adoptent des pratiques de RSE (Gabriel, Fineman et Sims, 2000). Ce groupe peut également aider les PME à suivre les engagements envers leur responsabilité sociale et environnementale. Les organisations non gouvernementales locales peuvent également fournir des instructions et des informations sur les pratiques de durabilité aux entreprises plus efficaces, car elles possèdent une bonne compréhension des politiques locales (Hall 2001). Les salariés : Le rôle des employés dans la contribution à l’engagement des PME en RSE est controversé. Selon certains, les employés constituant le groupe le plus important pour atteindre les objectifs des entreprises est que la mise en œuvre de la RSE dans les PME ne peut pas réaliser sans engagement des salariés (Ellerup et Thomsen 2009). Une autre opinion est que les employés ont peu de pouvoir pour améliorer la performance environnementale de leur entreprise. Leur influence est limitée par le style de gestion centralisé dans de nombreuses PME, leur degré d'organisation limité et leur faible niveau d'éducation (Studer et al., 2009).

En marge de ce débat, d’autres études affirment cependant que les pressions des parties prenantes n’affectent pas vraiment les PME et ne les incitent pas à adopter des comportements qui vont au-delà du prescrit légal. Les PME ont généralement des impacts environnementaux faibles et ont des clients qui, de leur côté, démontrent peu d’intérêt pour les pratiques environnementales des fournisseurs. Ajoutons que les PME ont une visibilité de leur marque faible. La combinaison de ces facteurs entraîne que les pressions extérieures demeurent souvent peu effectives (Worthington et al., 2006 (a) ; Lynch et al., 2009 ; Ellerup Nielsen & Thomsen, 2009).