Les différentes représentations des objets de l’espace

Comportamento das equipes consiste em uma das propriedades que caracterizam a categoria ‘ambiente de produção’. Nas referências seguintes, nota-se que os informantes adotam expressões como ‘fazer acontecer’ ou ‘fazer a diferença’ quando se referem ao comportamento de suas equipes de trabalho. Essas expressões significam que resultados melhores são conseguidos quando o comportamento das equipes de trabalho é positivo.

E outra coisa, em um grupo de trabalho, quando você consegue que o grupo se comprometa contigo que ele vai fazer, ele faz. Ele faz acontecer (Gerente2, B1).

O que a equipe hoje, a geração Y quer, eles querem autonomia, eles não se conformam com pouco salário, mas se você der autonomia, passar a escutar, deixar eles dar ideia, acompanhar e participar das ideias deles, com certeza eles fazem

a diferença, com certeza. Isso nós estamos vivenciando em nossos processos (Diretor1, F1). Segundo as referências, os praticantes destacam a necessidade do ‘trabalho em equipe’, no sentido de tentar promover a coletividade. Nota- se que a expressão ‘juntar/juntos’ é usada para denotar a noção de trabalho coletivo.

O grande trabalho que a gente está buscando fazer, é realmente difundir a necessidade de um trabalho de equipe. Esse é o grande diferencial. Não tem ninguém maior que ninguém, ninguém é melhor que ninguém. Cada um é especialista em uma atividade especifica e juntos a gente consegue melhor desempenho (Diretor1, B1).

O que vamos fazer, a equipe se junta, se alguém não deu conta ‘acende a luz’ (Gerente2, B1) Então, o que a gente faz aqui? Trabalha em equipe. Nós estamos implementando o CQA, Célula de Qualidade Assegurada. São pessoas, grupos de pessoas que trabalham juntas, num time (Diretor1, F1).

Para formar as condições de um ambiente de produção favorável, os informantes relatam a necessidade de treinar, capacitar as pessoas com as habilidades necessárias, como por exemplo nestas referências. Nota-se que o informante enfatiza que ‘quem faz acontecer são as pessoas treinadas’. Na outra referência o informante expressa que os treinamentos de pessoal ajudaram na implementação de ferramentas da produção enxuta. A última referência expressa o foco do informante em ‘valorizar as pessoas’ através da capacitação.

E aí iniciamos esse processo, então focamos a [...] [fábrica X], focamos [...] [a fábrica Y], iniciou o processo com a implementação do projeto e capacitação de pessoas, por que quem faz acontecer o projeto são as pessoas treinadas. (Gerente2, J1). Nós pegamos esse pessoal e começamos a fazer nossos treinamentos internos, participar de treinamento fora da empresa, conhecer empresas

que haviam implementado, e hoje nós temos quase que todas as ferramentas implementadas (Diretor1, F2).

Então esse é o nosso foco principal, valorizar a mão de obra interna e dizer o seguinte, o nosso produto é feito por mãos brasileiras (Diretor1, B1). O comportamento das equipes como subcategoria da categoria ‘ambiente de produção’, pode variar de acordo com algumas características que emergiram dos dados. Tais características identificadas nos dados foram: autonomia, comprometimento e habilidades, as quais são detalhadas a seguir.

a) Autonomia

A autonomia da equipe consiste em uma das dimensões da propriedade comportamento das equipes de trabalho que, juntamente com outras, influenciam o ambiente de produção. De acordo com os dados, entende-se por autonomia o espaço de liberdade para que as equipes tomem decisões sobre seus processos, o que pode ser evidenciado nas expressões ‘ser dona do processo’ nas referências

Se você for hoje lá na linha de telefone sem fio, que é onde está implementado o CQA, perguntar se querem voltar para o processo anterior, 100% vai dizer não. Inclusive quem não tinha sido voluntária, porque elas passam a ser donas do processo (Diretor1, F2).

Se a pessoa que está ali, é dona do processo e tiver dúvida sobra a qualidade, pode parar o processo e dizer que não vai produzir, e se a equipe disser que não vai trabalhar, ninguém vai montar o produto, por que eles estão dizendo que tem problema de qualidade (Diretor1, F2).

No sentido de ser dono do processo, as equipes têm um ‘espaço’ de liberdade para tomar algumas decisões relativas ao processo. Este espaço aparece nas referências que denotam a responsabilização e propriedade sobre as tarefas, processos e resultados. Por exemplo, nestas referências os informantes descrevem que as equipes têm espaço para

decidir, porém, dentro de um contexto de responsabilização sobre parâmetros pré-definidos (por exemplo, qualidade, organização, inventário etc.), caracterizando que a autonomia é restrita a tais parâmetros. Esses parâmetros são importantes na medida em que balizam as ações da equipe, guiando-as no planejamento de ações e soluções para problemas que possam ocorrer no processo.

E ali elas tomam as decisões necessárias... de qualidade, primeira coisa que eles vão correr atrás é qualidade (Diretor1, F1).

Então qualidade é responsabilidade deles. Organização é responsabilidade deles. Inventário do setor é responsabilidade da equipe. Melhorias nos processos é responsabilidade, mas ainda tem o movimento kaizen. O que mais, o cumprimento dos objetivos de produção (Diretor1, F1).

É algo que mexe realmente com as pessoas, elas deixam de ser apenas uma pessoa de nível operacional e passa a participar das atividades em nível tático (Gerente2, T2)

Mas você pode ter equipes que trabalham de forma autônoma, que conseguem enxergar quais são seus desafios, suas metas, buscar entre elas o planejamento para chegar aos resultados, ou então quando não chegar, buscar diagnosticar as causas e tomar ações para tentar resolver (Gerente2, T2).

Então a autonomia, quando desenvolvida no ambiente de trabalho, pode ser entendida, não como uma ampla liberdade de ações, mas sim, em um sentido restrito, onde o desenvolvimento de equipes de trabalho que além de executantes, tenham a capacidade de pensar e decidir sobre o que fazem, diminuindo a necessidade de supervisão. Isto é observado nestes relatos.

É uma situação de equipes auto gerenciadas, a minha expectativa é que cada um saiba o que se faz (Gerente1, J1).

Fazendo com que a supervisão fique um pouco mais afastada e jogando a responsabilidade para o operador (Gerente1, F1).

A supervisão é mais orientação e treinamento do que o controle da produção (Gerente1, B2). O que nós conseguimos ganhar com isso? Mais liderança dentro da fábrica, eu não tenho mais dez líderes, eu tenho cem líderes, eu tenho toda minha equipe como líder do processo (Diretor1, F1).

O nível de autonomia da equipe pode variar dimensionalmente. Pensando em equipes sem autonomia alguma, está seria uma simples executante de tarefas, não teriam discernimento sobre qualidade de produto, componentes, ou mesmo saber o porquê de seu trabalho. Os processos seriam parecidos com as tradicionais linhas de produção, onde o ser humano era apenas uma extensão da máquina, um trabalho essencialmente de ‘execução’. Na medida em que as pessoas, além de executar, são chamadas a pensar sobre seu trabalho e são responsabilizadas, o trabalho passa de operacional para tático, o trabalho passa a ser também de pensar.

Ou seja, a autonomia será maior quanto maior for o envolvimento do pensar/decidir sobre as tarefas. A autonomia das equipes pode variar entre dois extremos, onde de um lado o trabalho é apenas ‘operacional / executante’, ou seja, baixa autonomia, e do outro lado, alta autonomia, onde o trabalho envolve pensar e decidir sobre, ou seja, é ‘tático / pensante’. Então, a dimensão autonomia pode variar entre

Trabalho executante: o trabalho das equipes é apenas voltado para a execução das tarefas dentro dos processos, com ênfase nas tarefas operacionais.

Trabalho pensante: o trabalho das equipes, além da execução, envolve o pensar/decidir sobre as tarefas, identificar e corrigir problemas, planejar ações, com ênfase em tarefas operacionais e táticas.

b) Comprometimento

Comprometimento é outra dimensão que caracteriza o comportamento das equipes. Segundo os informantes, atualmente, tem sido mais difícil alcançar equipes altamente comprometidas. Porém, ela

não deixa de ser uma necessidade, pois de acordo com os relatos, o comprometimento da equipe é condição para que o trabalho aconteça.

Quando você trabalha num time com interesse comum, sabendo o ponto de partida, planejou bem, está todo mundo comprometido com o resultado, agora se um desses integrantes não entrega, ele compromete todo o grupo (Supervisor2, F3). Você não consegue fazer nada se não tiver as pessoas do seu lado. Não tem jeito. Mas não existem mais pessoas 100% comprometidas, não existe mais, a Empresa já teve isso, hoje não tem mais (Diretor1, T1).

E outra coisa, em um grupo de trabalho, quando você consegue que o grupo se comprometa contigo, ele vai fazer, ele faz. Ele faz acontecer (Gerente2, B2).

Na verdade a gente precisa de uma equipe comprometida (Supervisor1, F1).

Em alguns relatos dos informantes, encontram-se, por exemplo, expressões como ‘zona de conforto’, ‘acomodação muito rápida’ que significam o lado oposto do comprometimento, o lado da acomodação. Nota-se nas referências, que existe uma preocupação em não deixar o ambiente de produção se ‘acomodar’ ou ‘ficar em uma zona de conforto’. Porque eu falo isso, não que há cada três meses tem que mudar o processo. Mas é para não deixar a pessoa ficar em uma zona de conforto, você não pode ficar em uma zona de conforto quando você olha para a fábrica (Diretor1, F1).

Porque dentro do ambiente de fábrica sempre irão existir oportunidades de melhoria, o problema é que se você não tem um projeto ou um plano mais específico voltado para estar gerando essa visão de oportunidades, existe a tendência de acomodação muito rápida (Diretor1, J2).

É errado achar que uma fábrica vai rodar bem só com equipamentos novos. É errado a gente pensar que uma fábrica só pode rodar bem se ela tiver uma quantidade xis de pessoas [...] E muitas vezes acontecia isso, você aumentava o número de máquinas, contratava muito mais gente, e continuava devendo produto no final do mês (Diretor1, J2).

Ou seja, além de adquirir máquinas e contratar as pessoas, existe a necessidade de se buscar o comprometimento das equipes para que de fato os resultados possa acontecer. Nesta referência o informante usa a expressão ‘envolvimento’ com o mesmo sentido de ‘comprometimento’ para justificar os resultados alcançados.

É inacreditável que 30 anos depois nós ainda conseguimos fazer tanta melhoria aqui, dentro do próprio setor. Então é o envolvimento, eu acho que é o grande sucesso. Ontem mesmo tivemos uma reunião aqui e eu falei para a equipe: o nosso custo melhorou, nós atingimos nossas metas, o nosso índice de qualidade caiu drasticamente, índice que eu digo é defeitos dentro da fábrica. (Diretor1, F2). Ainda, na referência subsequente, o informante usa a expressão ‘segredo do negócio’ relacionando-a a ter pessoas comprometidas, no caso, expressadas por motivação, cumprindo as tarefas e evitando faltas ao trabalho.

É o segredo do negócio, você ter as pessoas motivadas, cumprindo o que tem que fazer, não faltando no seu dia-a-dia (Diretor1, J2).

Baseado nestes relatos, pode-se induzir que o ‘comprometimento’ representa uma dimensão da propriedade ‘comportamento das equipes’, influenciando a categoria ‘ambiente de produção’. Tal dimensão parece encontrar extremos onde, de um lado, tem-se equipes comprometidas com o trabalho, e, de outro, equipes acomodadas em zonas de conforto em relação ao trabalho. Então, o comprometimento das equipes pode variar entre

Equipes comprometidas: existe comprometimento com o trabalho, caracterizado por poucas faltas, cumprimento de horários e dos procedimentos, além de uma atitude proativa frente ao trabalho.

Equipes acomodadas: existe acomodação em relação ao trabalho, caracterizado por faltas, atrasos, descumprimento de procedimentos, além de atitudes reativas frente ao trabalho.

c) Habilidades das equipes

Esta dimensão procura expressar que as equipes de trabalho nas organizações estudadas estão constantemente envolvidas em treinamento e capacitação, visando a polivalência das pessoas. Na referência seguinte, o informante relata a ‘necessidade de capacitação’ em sua empresa e aponta algumas razões, como por exemplo ‘crescimento da empresa’, ‘mudanças internas’ e ‘saída de pessoas antigas’ que resultaram em ‘prejuízo técnico’ para a empresa. Também, relata os resultados percebidos a partir da constante capacitação e treinamento das pessoas.

Aí identificamos a necessidade de capacitação técnica, reciclagem e capacitação mesmo, por que o processo de integração, ele não prevê uma capacitação técnica. E com o crescimento da empresa, com a mudança interna de pessoas, com a saída de pessoas antigas, tudo isso começou a trazer um prejuízo técnico ao longo dos anos [...] E aí iniciamos esse processo, então focamos a [fábrica X] [...], focamos a [fábrica Y] [...], iniciou o processo com a implementação do projeto e capacitação de pessoas, por que quem faz acontecer o projeto são as pessoas treinadas. Então você cria os multiplicadores, o projeto ganha velocidade e a gente faz o monitoramento desses processos, e rapidamente mostrou ganhos de performance de máquinas muito grandes (Gerente2, J1).

Este processo constante de treinamento e capacitação pode ser percebido em níveis distintos. Por exemplo, com os colaboradores, com as lideranças e com as gerências, de acordo com algumas referências.

E depois estamos dando treinamento para todos os nossos colaboradores para que todos consigam de

certa forma ajudar na melhoria dos nossos processos (Diretor1, F2).

Mas a gente sabe que para gente conseguir entregar o pacote, para as pessoas reproduzirem isso na produção, as pessoas precisam ser preparadas para isso (Diretor1, J1).

Ou seja, eu preciso capacitar bons líderes que tenham conhecimento naquela ferramenta que ele está ‘puxando’, por exemplo, setup, 5S ou TPM. Ele tem que dominar e ter a capacidade de fazer um kaizen na semana inteira (Diretor1, J1).

Teve uma escola de liderança, por que a Empresa prefere ao invés de trazer gente de fora ela prefere treinar internamente o pessoal (Gerente2, B1). No contexto de estar treinando e capacitando pessoas, as características que chamam a atenção são a de que existe uma tendência/necessidade das pessoas terem suas habilidades ampliadas e de que o treinamento muitas vezes é durante o trabalho/tarefa. Nota-se neste relato, um exemplo do processo de ampliação das habilidades que está em curso na empresa, no caso em direção à ter pessoas habilitadas a realizar atividades de kaizen em TPM (Total Productive Maintenance) ou Manutenção Produtiva Total.

Então eu certifico as pessoas, se ela tem 25% de conhecimento ela é apenas um participante do grupo, se ela tem 50% ela pode começar um trabalho, se ela chegar a 100% ela recebe um diploma, ela está certificada a puxar kaizen em TPM, por exemplo (Diretor1, J1).

Outros casos de ampliação das habilidades podem ser percebidos em relatos que usam os termos ‘polivalência’ ou ‘multifuncional’. Por exemplo,

Mas onde que a gente precisa atuar para que tenha versatilidade? Em polivalência, ou seja, transformar o operador em um multifuncional. Dentro de uma linha de produção, por exemplo, a nossa linha são 26 pessoas. Divididas em times,

então o time 1 prepara toda a parte de gola, fechar, bordar etc. O time 2, já passa para fazer o ombro, pala etc. Time 3 vem para punhos lateral bainha etc. Então você só vai ter agilidade e versatilidade se essas pessoas forem versáteis ou flexíveis. Quem fecha gola tem que saber pregar a gola, quem prega gola tem que saber a outra tarefa e assim por diante, como no sistema Toyota. O operador deve saber executar a operação anterior e a posterior a sua operação, isso da flexibilidade ao processo, ou seja, quanto maior for a polivalência dos operadores maior será o fluxo e consequentemente a produtividade. Então é nisso que a gente investe (Gerente2, B2).

A gente faz esse rodízio para que as pessoas tenham conhecimento do processo todo e para que elas possam dar a qualidade que se está esperando. Eu tenho que ter uma equipe multifuncional, eu não posso ter uma equipe superespecialista, a essas 30 pessoas só sabem inserir componente, se precisar montar, elas não sabem. Isso não serve pra mim, isso em minha opinião é ter mão de obra pela metade [...] Então, hoje não se admite mais que um funcionário venha pra cá e só saiba fazer uma ou duas coisas, tem que ser flexível e ao mesmo tempo, treinado, isso depende muito da empresa estar oferecendo treinamento focado para se especializar, só que não só em uma coisa, se especializar em três ou quatro atividades diferentes. Especialista não só em um ponto, mas em quatro ou cinco pontos (Gerente1, F2).

Segundo os informantes, as habilidades ampliadas favorecem o ambiente de produção, quando ajudam a evitar reações negativas na realização de mudanças. Nesta referência o informante destaca um processo de mudança nas linhas de produção, de linhas para células/mini fábrica. A expressão ‘reação negativa’ mostra que se as pessoas não têm o conhecimento do que está se fazendo, a tendência é reagir negativamente.

A primeira reação quando se falou em fazer células em U foi negativa. ‘Não, essa máquina tem que estar assim por que pra entrar e sair tem que ser por

aqui, de outro jeito não dá.’ As pessoas não tinham noção do que estava acontecendo, do que estava sendo discutido (Diretor1, J1).

A ampliação de habilidades favorece o ambiente de produção também quando: permitem maior flexibilidade de processos, facilitam a substituição de operadores, oportuniza um maior envolvimento com o processo e ajuda a diminuir problemas de saúde por esforços repetitivos. Alguns relatos,

Na verdade assim, a gente procura especializar, só que nós não podemos ser tão especialistas por que a gente começa a ter outros tipos de problemas. É importante a gente ter pessoas treinadas em várias áreas, por que na ausência de uma eu tenho outra para substituir. (Gerente1, F2).

Há algum tempo atrás nós tínhamos operadores que eram especialistas, detinham bastante esse conhecimento, com o passar do tempo a empresa foi tirando essa necessidade do operador especialista, em virtude da própria rotatividade e da flexibilidade. (Gerente2, T2).

Tem também a questão da ergonomia, o trabalho repetitivo de uma pessoa especializada, ao médio prazo vai trazer problema para a empresa. Um afastamento, uma lesão de ombro, punho etc. Tivemos experiências antigas assim. Então a gente procura um meio termo, através do treinamento ter pessoas especializadas e através da flexibilidade buscar uma melhor fluidez no processo e sem o impacto do trabalho repetitivo. [...] E a própria motivação do operador, o trabalho repetitivo é muito cansativo, por exemplo, a gente tinha uma atividade que era colocar pé de borracha no produto, colocava o pé por trás, vinha por dentro da peça com o alicate e puxava o pezinho. Ele tinha uma ponta para dentro e ela era dura. Aquilo ali, se uma pessoa ficar fazendo aquilo o dia inteiro, em um ano adquire uma lesão no ombro e acabou, se afasta, nunca mais volta e representa custo para a empresa (Gerente1, F2).

A pessoa que trabalha todo o dia na mesma coisa, ela vira especialista e dá uma excelente qualidade nas peças. Isso é um ponto positivo. Mas essa mesma pessoa que trabalha todo o dia nessa mesma peça, chega uma hora que ela cansa e aquela qualidade que ela gerava pode começar a cair [...] Bom se nós não tivéssemos flexibilização nas tarefas, nós teríamos sérios problemas de ergonomia, problemas de afastamento de pessoal, desmotivação do colaborador – ele vem pra cá para passar o dia inteiro para embalar produto – isso seria cansativo, sem motivação alguma, não conseguiria pensar, o trabalho é altamente mecânico. Seria muito ruim, a gente não quer isso (Gerente1, F2).

Dentro deste contexto, a dimensão ‘habilidade’ influencia o comportamento das equipes e por sua vez o ambiente de produção, podendo variar na medida em que existe a ampliação de habilidades através de treinamentos e capacitações. Considerando ‘ampliadas’ como um extremo da variável dimensional, pode-se dizer que ‘habilidades restritas’ estão no outro extremo. Assim,

Habilidade restrita: as equipes de trabalho possuem habilidades de trabalho restritas, devido a pouco tempo de treinamento e capacitação, não caracterizando polivalência ou multifuncionalidade.

Habilidade ampliada: as equipes de trabalho possuem habilidades ampliadas, tornando-se polivalentes/multifuncionais, em virtude do constante treinamento e capacitação.