Dans la structure de la plani cation avancée présentée précédement, la plani cation stratégique doit dé nir les investissements en termes de capacités de production et de capacités d'approvisionnement. Ces investissements ne sont réalisés que s'ils sont rentables, c'est-à-dire si leur coût d'investissement est compensé par des économies d'exploitation ou par une augmentation de revenus. Cette exploitation opérationnelle est organisée stratégiquement avec le plan de montage qui répartie les volumes de production sur les diérents sites. Les décisions d'investissements sont donc intimement liées à la plani cation du montage (cf. 1.3.6.4.2) sur la durée de vie des investissements. On est donc bien dans
31 un cas de plani cation hiérarchisée où l'anticipation de la répartition du montage doit s'assurer de la rentabilité des investissements.
1.4.1 Décomposition du problème de plani cation stratégique
Le problème de plani cation stratégique est un problème complexe.Ainsi les diverses possibilités d'investissement à la fois en production et en approvisionnement crée une certaine combinatoire. De plus, la prise en compte de l'ensemble des coûts pour réaliser une optimisation globale demande une analyse économique ne, par exemple, en intégrant les économies d'échelle en production et le calcul des prix de cession.
Ainsi une répartition monopériode doit déjà être résolue convenablement avant de pouvoir plani er le montage et les investissements stratégiques sur un horizon temporel. Le problème de plani cation stratégique est donc décomposé en trois problèmes distincts :
1. Le problème de répartition stratégique sans contrainte de sourcing, 2. Le problème de répartition stratégique avec contrainte de sourcing, 3. Le problème de plani cation stratégique avec investissements. 1.4.1.1 La répartition stratégique sans contrainte de sourcing
Le problème de répartition stratégique va consister, pour une période donnée, à partir des prévisions de ventes issues du marketing, à dé nir les quantités prévisionnelles de production et d'achat. Ces décisions sont liées aux ux d'approvisionnement et aux ux de distribution qui vont circuler des fournisseurs aux usines et des usines aux centres de distribution. Ces ux sont valorisés et l'ensemble des coûts d'approvisionnement, de production et de distribution vont former un total économique à optimiser. Ainsi la répartition est réalisée en minimisant le coût total d'exploitation de cette chaîne logistique sur la période.
Dans la répartition stratégique sans contrainte de sourcing, nous ajoutons les hypothèses suivantes : Le modèle est mono-période.
On ne prend pas en compte les investissements.
Les approvisionnements n'ont pas de contrainte de sourcing. 1.4.1.2 La répartition stratégique avec contraintes de sourcing
La répartition stratégique avec contraintes de sourcing dé nit aussi les quantités de production, de distribution et d'approvisionnement. Cependant ces dernières sont limitées par des contraintes de capacité d'approvisionnement.
Dans la répartition stratégique avec contrainte de sourcing, nous ajoutons les hypothèses suivantes : Le modèle est mono-période.
On ne prend pas en compte les investissements.
Notons aussi que le problème de répartition stratégique (avec ou sans contrainte de sourcing) est industriellement un problème multipériodes. Ainsi les diérentes périodes peuvent être liées entre elles par les investissement (perdurant sur plusieurs périodes) et les stocks (le stock nal d'une période est le stock initial de la période suivante). Nous faisons le choix d'étudier le problème de répartition stratégique avec des investissements xés et sans stockage (hypothèse générale). Ce dernier pourra être dupliqué pour obtenir un résultat sur plusieurs périodes.
1.4.1.3 La plani cation stratégique avec investissement
Le problème de plani cation stratégique va considérer plusieurs périodes avec des possibilités d'in- vestissements en capacités de production et d'approvisionnement. A chaque période et en fonction des investissements réalisés, une répartition est calculée. L'objectif est de proposer un système industriel issu des investissements de manière à répondre à la demande commerciale et minimisant un coût total sommant l'investissement et l'exploitation.
1.4.2 Les hypothèses de la modélisation à horizon stratégique
La modélisation à horizon stratégique est naturellement moins détaillée que les données que l'on utilise opérationnellement. En eet, à horizon stratégique, la complexité du système industriel et le manque d'information ne permet pas d'étudier nement celui-ci. De plus, les prévisions de ventes sont elles-même agrégées à l'année. En n, l'objectif est, en général, plus de dé nir des tendances industrielles et d'ordonner des scénarios industriels que de réellement réaliser des chirages précis.
A partir de la description détaillée de la chaîne logistique PSA présentée en début de chapitre, des hypothèses de modélisation sont prises pour garder uniquement les éléments essentiels à la prise de décision stratégique.
Les données de références sont des données agrégées :
Les véhicules étudiés correspondent aux projets véhicules c'est-à-dire à des véhicles uniquement dé nis en termes de marque, de segment de vente (citadine, berline, routière...) et de silhouette (forme générale de la voiture).
Les composants (pièces) assemblés pour réaliser un véhicule sont regroupés en familles cohé- rentes ;
Les capacités industrielles sont agrégées de manière à considérer un nombre limité de sites de production et à faciliter l'estimation et l'impact des contraintes capacitaires.
Les lieux géogaphiques ne sont pas détaillés : on considère en fonction des besoins une ville, une région ou, même, un pays.
La maille temporelle étudiée est l'année.
Concernant le système industriel, certaines hypothèses ont été prises lors de la modélisation : Les données sont considérées comme toutes disponibles.
Des ux types sont dé nis à la fois en approvisionnement et en distribution. Opérationnellement, les ux ont généralement plusieurs points de ruptures : pour un ux d'approvisionnement, il peut passer par un atelier de conditionnement et d'emballage, un port, un magasin avancé fournisseur, une plate-forme logistique... De même, la distribution des familles de véhicules peut demander de passer dans des ports, dans des centres de distribution... Ces points de ruptures ne sont pas modélisés explicitement mais les coûts de passage sont intégrés dans les coûts de transport. De plus, des mix de modes de transport (camion/bateau en approvisionnement et camion/train/bateau en distribution) sont dé nis a priori et permettent d'estimer les coûts. Comme la maille temporelle est l'année, le calcul du stock saisonnier n'a pas d'intérêt.
Les systèmes d'ordres ne sont pas considérés explicitement hormis les ux synchrones. Le coût et les impacts en production (niveau de stock) des diérents systèmes d'ordres mis en place sont estimés a priori.
L'approvisionnement d'une pièce au sein d'une usine terminale est majoritairement mono-sourcé (pour limiter les investissements en outillage). Cependant si les sources d'approvisionnement ont des limites capacitaires, l'utilisation de plusieurs sources est possible.
Les décisions d'investissement en source d'approvisionnement sont réalisées comme s'il existait toujours un fournisseur local (ou une usine locale d'un fournisseur connu). En réalité, l'ensemble de ces investissements n'est pas forcément réalisable car ce sont les fournisseurs qui détiennent les sites et donc décident au nal de cette possibilité d'implantation.
Les ux d'approvisionnement sont modélisés à partir de la dernière usine réalisant de la valeur ajoutée. Ils sont donc limités au 'rang 1'. Cela inclut les usines PSA de pièces de mécanique et de bruts. L'approvisionnement auprès de fournisseurs externes et l'assemblage de ces pièces ne sont pas considérés.
Les ux de distribution sont considérés comme atteignant un unique centre de distribution correpondant au marché de vente. La partie de la distribution dite 'capillaire', des centres de distribution aux concessions, n'est pas modélisée car elle est indépendante du choix du site de production (pas d'optimisation conjointe possible).
Des hypothèses sont possibles à partir de la mise en place du Lean : le système logistique est considéré comme fonctionnant au nominal, c'est-à-dire sans aléas. De plus, le système est
considéré comme stationnaire c'est-à-dire que l'on ne prend pas en compte les phases transitoires comme les montées en cadence et les ns de vies de véhicules.
D'importantes hypothèses sont prises au niveau des stock : le travail en ux tirés est l'hypothèse générale et on ne considère pas de stock saisonnier ou spéculatif : aucun stock commercial n'est considéré sur une année. Cependant les sécurisations, déterminées dans les modes de fonction- nement, et les encours de transport sont intégrés.
Concernant l'évaluation économique, les hypothèses suivantes sont prises :
Tous les prix sont en euros. Les conversions monétaires sont implicites dans les prix donnés. Tous les coûts sont variables hormis les frais xes des ressources de production (qui sont ventilés
sur les volumes produits par les frais généraux) et l'amortissement annuel des investissements. Pour les coûts de transport, les moyens de transport sont considérés constament disponibles (et
indépendants des quantités aectées aux ux). Ainsi les prix de transport sont estimés a priori et un coe cient intègre le coût de retour à vide des camions. En n, les économies d'échelles sur le transport en messagerie ne sont pas considérées.
Les prix d'emballage intègrent ce que coûte le conditionnement au point de rupture de ux (main d'÷uvre) et le coût matière du transport : emballage perdu ou durable. Cet emballage chez le fournisseur est inclus dans le prix d'achat. Un second emballage sera compté en cas de transport maritime.
Les prix de cessions sont considérés comme directement dépendants des coûts de revient de fabrication.
Les coûts de douanes sont sur-estimés : les droits de douanes sont calculés à partir d'une valeur en douane. Cette valeur en douane est opérationnellement la valeur des marchandises arrivées à la frontière. Dans nos hypothèses, nous ne distinguons pas le transport avant l'entrée dans le pays de destination et le transport dans le pays de destination. La valeur en douane est sur-estimée car elle intègre le coût du transport dans le pays de destination.
Les eets des impôts et des taxes diérents entre les pays ne sont pas pris en compte.
L'optimisation douanière (perfectionnement passif et actif) et la gestion des diérents régimes douaniers ne sont pas prises en compte.