Le processus PSA de planication hiérarchique

Dans la section précédente, nous avons décrit brièvement la chaîne logistique des véhicules de PSA. Il est clair qu'une telle organisation industrielle est complexe et qu'une certaine anticipation est nécessaire car, par exemple, des capacités de production peuvent demander plusieurs années entre la prise de décision d'installation et le fonctionnement opérationnel. Ainsi les opérations sont préparées à l'avance avec l'objectif d'avoir un système industriel ecace (répondant au besoin commercial) et ecient (utilisant le minimum de ressources) lors de leur exécution.

Le concept de planication hiérarchisée (cf 1.2.2.2) ore une théorie bien formalisée qui nous guidera pour la description de la phase de préparation des premières décisions d'investissement de capacité de production à l'ultime ordonnancement des ordres fermes de fabrication. En considérant chaque décision de planication comme à un étage de la pyramide de la préparation, il existe des interdépendances entre deux niveaux consécutifs donnés. Par la suite, nous allons décrire le concept de planication avancée et son application à l'industrie automobile, puis nous détaillerons les plans majeurs de l'industrie automobile que sont la planication stratégique, la planication du montage et le programme directeur de production.

1.3.6.1 La planication avancée et son application dans l'automobile

Le système industriel du secteur automobile est très complexe et a un temps de réaction long notamment en termes de variation des capacités de production au sein des UT. La planication de la chaîne logistique automobile a donc beaucoup à gagner avec le déploiement des APS ('Advanced Planning System', en français 'Système de planication avancée'). Cette planication va être réalisée sur toute la phase de préparation et inclut le cycle de réponse à la commande (cf. 1.9). Un des enjeux des APS est de bien distinguer la phase préparatoire basée sur les prévisions et la phase d'exécution basée sur les commandes fermes où les concepts de simplicité du Lean prévalent. Ainsi la planication avancée doit apporter la structure  optimale  pour la réalisation au plus juste (traduction de Lean en français). Cette structure doit donc être toujours plus exible, plus réactive et toujours viser à réduire le stock de véhicules neufs comme préconisé dans [HPC04].

1.3.6.2 Application à l'automobile de la planication avancée

Précédemment, dans une étude sur l'industrie automobile allemande [Mey04], les plans suivants ont été distingués :

 le plan budgétaire,

 le programme de production,

 le plan d'allocation de la production aux sites.

Cette approche a été complétée dans [KM06] avec une décomposition de la planication automobile en 3 plans :

 la planication stratégique

 la planication moyen-terme (budget et programme de production)  la planication des ordres fermes

Par la suite, nous décrivons les prévisions qui vont servir de base à la planication avancée ainsi que les diérentes étapes de cette planication prévisionnelle.

1.3.6.3 Les diérentes prévisions de vente

La phase de préparation que nous étudions (en dehors de l'aectation des commandes aux UT et l'ordonnancement des OF) est réalisée de manière prévisionnelle. Les décisions sont donc basées sur des prévisions commerciales issues du marketing et des liales commerciales. Ces prévisions ont des horizons, des niveaux de détail et des fréquences de mise à jour diérents. Nous allons détailler le plan produit stratégique, les prévisions annuelles, les prévisions mensuelles et les prévisions hebdomadaires. 1.3.6.3.1 Le plan produit stratégique Le plan produit stratégique synthétise les projets vé- hicules issus du marketing et acceptés par la direction générale. Ce sont des projets en termes de positionnement commercial car ni le style, ni les spécications techniques ne sont encore dénis. En général, on rencontre soit de nouvelles versions d'un véhicule existant en n de vie, soit de nouveaux véhicules avec un positionnement marketing très précis. Ces plans produits donnent des volumes de vente annuels sur l'ensemble de la vie prévisionnelle du véhicule. On aura donc des prévisions à qua- siment 10 ans. Ce plan produit peut évoluer très rapidement en fonction des tendances économiques, de la consommation et de la concurence.

1.3.6.3.2 Les prévisions stratégiques A moyen terme (5 ans), des prévisions sont communi- quées à la fois aux usines et aux fournisseurs en termes de volume de production par quadrimestre. Ces prévisions sont tirées du plan produit stratégique et anées sur l'horizon. Toutefois, la communi- cation à l'extérieur de l'entreprise de ces prévisions concerne majoritairement les 2 premières années (sauf exception). Ces prévisions sont réalisées sur des projets véhicules clairement dénis et codiés où on peut distinguer des silhouettes particulières (par exemple, 3 portes ou 5 portes).

1.3.6.3.3 Les prévisions mensuelles Sur un horizon de 4 ou 5 mois, des prévisions mensuelles sont réalisées avec un niveau de détails plus n. A noter que l'on travaille en réalité sur des  périodes  qui correspondent à 4 semaines complètes (du lundi au dimanche). Le premier mois (ou plus exactement la première période) est un  contrat  entre les liales commerciales et la production. Les liales commerciales s'engagent sur la commande de véhicules génériques ce qui permet à la production de valider son organisation industrielle (par exemple, les eectifs industriels, les volumes approvisionnés, les heures supplémentaires).

1.3.6.3.4 Les prévisions hebdomadaires En fonction des commandes de la semaine précédente et des commandes dans la banque d'OF (cf 1.3.2.1), les prévisions de la semaine à venir sont détaillées plus précisément pour réaliser des adaptations à court terme et mieux avertir les fournisseurs des approvisionnements à venir.

Ces diérentes prévisions sont synthétisées en gure 1.12.

29 Au delà du besoin de abilité des chires, une cohérence entre les diérents plans est nécessaire pour avoir de la même manière une cohérence des décisions de la préparation du système industriel. 1.3.6.4 Les diérents plans

Nous détaillons maintenant les diérents plans qui vont structurer et organiser la chaîne logistique PSA et qui sont représentés dans la gure 1.13. Nous détaillons la planication stratégique du mon- tage, la planication (tactique) du montage, le budget et le programme de production. Notons que l'aectation et l'ordonnancement ont déjà été présentés en 1.3.2.1.

Figure 1.13  La planication avancée PSA

1.3.6.4.1 La planication stratégique de la chaîne logistique La planication stratégique correspond à l'ensemble des décisions d'investissement prises sur la chaîne logistique. Ces décisions vont structurer de manière durable le système industriel et sont généralement prises à long terme (plusieurs années à l'avance). Ces décisions sont validées directement par la Direction Générale et sont du type suivant

 Quelles sont les usines terminales à exploiter, faut-il en ouvrir de nouvelles ou au contraire réduire la taille des sites existants ?

 Quelles capacités de production sont à mettre en place au sein des unités de production ?  Comment faire évoluer ces capacités dans le temps ? Quelles sont les technologies à installer ou

à modier pour les installations ?

 Faut-il externaliser certaines fonctions de la chaîne logistique ?

 Comment organiser le réseau de fournisseurs à l'aide des investissements en termes d'outillage mais aussi avec des partenariats ?

 Comment organiser les échanges de sous-ensembles entre les diérentes régions géographiques du Groupe ? Faut-il spécialiser ces régions ?

 Est-il intéressant d'exporter des véhicules entre les diérents continents d'implantation du groupe ? L'ensemble de ces décisions a une dimension éminament politique et multidisciplinaire. Parallèlement, les aspects nanciers sont une contrainte majeure des décisions réalisées à la fois en termes de nan- cement mais aussi de retour sur investissement (ou, plus exactement, de retour sur capitaux investis). 1.3.6.4.2 La planication du montage La planication du montage répartit les prévisions com- merciales sur les sites de production (plus exactement, sur les ateliers de montage) dans le détail du véhicule à la silhouette. Elle est contrainte par les décisions d'investissements industriels réalisées à horizon stratégique. La liberté du plan de montage réside dans l'organisation des ressources humaines (par exemple, le nombre d'équipe par jour), plus exible que les investissements industriels. De plus, le plan de montage est la référence en termes d'accostage à la fois des projets véhicules (lancement d'un nouveau véhicule ou gestion de sa n de vie) et des projets industriels (mise en place ou modication

des installations industrielles) avec la vie série, c'est-à-dire les véhicules en cours en production. Enn, les mises à jours des prévisions commerciales sont aussi étudiées pour vérier qu'on a toujours équilibre entre la capacité de production et la demande commerciale (prévisionnelle). Ainsi la dénition stra- tégique de véhicule d'équilibre (véhicule produit sur plusieurs usines terminales) permet d'équilibrer la charge aectée à chaque site de production. Au niveau du plan de montage, les questions suivantes sont posées :

 Les sites sont-ils raisonnablement chargés ? Doit-on transférer du volume entre diérents sites ou faire appel à des heures supplémentaires ?

 Quels sont les besoins en termes de recrutement pour les changements de capacités de produc- tion ? Ces besoins sont-ils ponctuels ou sont-ils durables ?

 Quel est l'impact du calendrier légal (congés, jours fériés...) sur l'activité de production ?  Quelle capacité et quand la réserver pour assurer la mise au point du process pour le lancement

de nouveaux véhicules ?

1.3.6.4.3 Le plan budgétaire D'une année sur l'autre, un bugdet couvrant l'ensemble de l'entre- prise est déni pour estimer les charges et les produits à prévoir et assurer la bonne marche nancière. C'est aussi l'occasion de prioriser les actions à mener l'année à venir. Du point de vue industriel, ce plan va être réalisé à partir des prévisions de ventes ; ces dernières sont détaillées complètement comme des ordres de fabrication. Un calcul des besoins (via la nomenclature) est réalisé et un calcul comp- table à niveau de détails opérationnel est réalisé. En termes logistiques, le budget est une synthèse des décisions prises avec une valorisation économique et un moyen de prioriser les actions d'amélioration à mener.

1.3.6.4.4 Le programme directeur de production Le programme de production va dénir par mois, sur le quadrimestre à venir, les quantités et les dénitions prévisionnelles des véhicules à assembler dans les diérentes usines terminales. Ce programme doit respecter les contraintes globales des usines et des fournisseurs. D'une part, les usines terminales sont limitées à la fois par le potentiel technologique des installations industrielles (robots, cadences...) et les ressources humaines ÷uvrant au sein des ateliers. D'autre part, les fournisseurs ont un potentiel de production limité par les outillages installés (moules d'injection plastique...). L'objectif du programme de production est aussi d'organiser la production mais aussi la logistique d'approvisionnement (plan de transport, logistique interne) et la logistique de distribution (diérents modes de transport...). Cependant ce programme reste prévisionnel ; seules les commandes vont entraîner des approvisionnements de composants auprès des fournisseurs et des productions. Il est notable qu'il existe un contrat entre la division du commerce (cf. 1.3.6.3.3) et celle de la production sur le mois à venir. Cet engagement du commerce donne une certaine stabilité au niveau de la production, au moins sur les grandes caractéristiques des dénitions des véhicules.

Les plans présentés dans cette section sont les piliers de la planication hiérarchisée du système industriel. La cohérence des décisions dans cette séquence de plan est donc primordiale pour une exécution optimale des opérations de la chaîne logistique.