Les antécédents empiriques du leadership partagé

Après avoir présenté les facteurs théoriques facilitant l’émergence du leadership partagé, il convient de se pencher sur ses antécédents empiriques. Ainsi, dans leur recherche effectuée auprès de 59 équipes de consultants, Carson et al., (2007) ont examiné certains antécédents du leadership partagé. Ils ont montré qu’aussi bien l’environnement interne de l’équipe que le coaching externe sont d’importants facteurs prédisant le leadership partagé. D’abord, en ce qui concerne l’environnement interne de l’équipe, ce dernier renvoie à trois dimensions différentes mais en étroite relation, à savoir l’objectif commun, le soutien social et la voix (c.-à-d. l’aisance d’exprimer ses idées). Les auteurs ont conclu que le leadership partagé est plus susceptible d’émerger dans une équipe où les membres communiquent, où ils sont engagés dans la prise de décision, où ils se sentent appuyés psychologiquement et émotionnellement par leurs collègues, où leurs efforts et contributions sont reconnus et où les membres ont une grande et similaire compréhension de l’objectif commun au groupe et des mesures nécessaires à son atteinte. En ce qui a trait au coaching externe offert par les responsables d’équipe, les résultats ont montré que ce dernier est fort préconisé dans les équipes qui manifestent un manque ou une faiblesse quant à leur environnement interne (objectif commun, soutien social et voix) pouvant favoriser l’émergence du leadership partagé. Ainsi, les leaders externes pourraient aider les équipes à

mieux rassembler leurs compétences et mieux comprendre l’objectif de l’équipe afin d’y intégrer les moyens et les mesures requises à l’atteindre et ainsi partager le leadership.

Sweeney (2009), quant à elle, a mis en évidence, dans sa recherche auprès de 191 employés dans 20 équipes de travail, que le leadership partagé peut être positivement influencé aussi bien par le leadership transformationnel que par le leadership transactionnel manifesté par le responsable de l’équipe (Doucet et Sweeney, 2010).

En ce qui a trait au leadership transactionnel, aussi appelé leadership de gestion, il est axé sur la direction des subordonnés vers les objectifs et résultats souhaités pour lesquelles ils sont responsables et récompensés. L’idée de la transaction se traduit par la notion de la récompense en réponse aux besoins des subordonnées qui à leur tour répondent aux besoins (objectifs et résultats) de l’organisation (Bass, 1985; Graen et Cashman, 1975; Lowe, Kroeck et Sivasubramaniam, 1996). Cette idée peut être un moyen de motivation dont peut user le responsable de l’équipe pour atteindre les objectifs de l’équipe ainsi que ceux de l’organisation. Autrement dit, les récompenses vont conduire les subordonnés à fournir davantage d’efforts, de développer une forte interaction et de se concentrer sur l’atteinte de leurs objectifs, ce qui est favorable à l’émergence du leadership partagé.

Pour ce qui est du leadership transformationnel, il rend plus compte de l’effet que peut avoir le leader sur ses subordonnés (Bass, 1998). L’objectif recherché dans cette forme de leadership est de conduire les subordonnés à être autonomes afin de devenir des leaders à leur tour tout en les impliquant davantage dans l’atteinte des objectifs de l’organisation (Bass, 1985). Pour Lowe et al. (1996), un leader transformationnel est une source de motivation et de confiance pour ses subordonnés en les invitant à communiquer des nouvelles idées, à participer à la résolution des problèmes et en accordant de l’importance aux différents besoins de chaque individu. En somme, ces caractéristiques sont fortement requises pour l’émergence du leadership partagé.

Small et Rentsch (2010) ont montré dans leur recherche, auprès de 280 participants spécialistes en affaires inscrits à un cours d’affaire obligatoire dans une université américaine, que la confiance et le collectivisme sont des facteurs pouvant influencer le leadership partagé. La confiance renvoie à la disposition des membres à se montrer vulnérables et à prendre des risques dans leurs relations avec les autres (Mayer, Davis et Schoorman, 1995). Le collectivisme quant à

lui correspond à la disposition d’une personne à prioriser les intérêts du groupe plutôt que ses intérêts personnels (Wagner, 1995). D’après Small et Rentsch (2010), le leadership partagé est susceptible d’émerger dans une équipe où les membres sont orientés vers le collectivisme et ainsi préoccupés davantage par les intérêts du groupe que par leurs intérêts personnels. Il en serait de même dans une équipe affichant un niveau élevé de confiance due à sa maturité. Les auteurs ont également constaté que le collectivisme pourrait jouer un rôle dans l’introduction de la confiance qui pourrait à son tour avoir une relation causale avec le leadership partagé.

Wood et Fields (2007) ont trouvé dans leur étude, faite auprès de 200 membres de l’équipe de gestion travaillant pour des organisations religieuses chrétiennes aux États-Unis, que les valeurs de l’organisation sont des facteurs susceptibles de soutenir l’émergence du leadership partagé. Selon ces auteurs, le leadership partagé est plus enclin à émerger dans les organisations où le travail d’équipe est encouragé et où la satisfaction des employés fait partie des préoccupations de ces organisations. En revanche, le leadership se trouve compromis par un climat organisationnel marqué par le stress au travail, les confits, l’ambigüité des rôles et la surcharge des rôles des membres (Wood et Fields, 2007). En effet, un tel climat organisationnel, où le stress est élevé et où les rôles sont mal définis ou surchargés, peut provoquer de grands conflits entre les membres, ce qui est susceptible de réduire la satisfaction au travail et par conséquent nuire à l’émergence du leadership partagé.

La taille de l’équipe et la diversité de l’équipe semblent aussi contribuer au développement du leadership partagé. Selon certaines recherches, la taille de l’équipe affecterait négativement la performance des équipes et de ce fait l’opportunité pour le leadership d’émerger (Guzzo et al., 1995; O’Connell, Doverspike et Cober, 2002). Ainsi, il est plus facile de communiquer et de rassembler les compétences dans des petites équipes (Horwitz, 2005). La diversité de l’équipe semble aussi freiner l’émergence du leadership partagé (Cox et al., 2003). Les chercheurs lui attribuent plusieurs différences pouvant exister entre les membres d’une équipe, tels que le sexe, l’âge, le niveau d’éducation, l’origine ethnique ainsi que le niveau de l’expérience (Cox et al., 2003; Doucet et Sweeney, 2010; Erskine, 2006; Napier et Ferris, 1993). En effet, la diversité est susceptible d’entraîner davantage de conflits au sein des équipes, ce qui peut restreindre la capacité d’influence entre les membres.

Les normes de groupes ont été également proposées par Day (2007) comme étant des facteurs pouvant influencer l’émergence du leadership partagé. Ces dernières qui font l’objet de notre question de recherche seront présentées plus en détail dans la section suivante.