Classificada como de grande porte, a organização 03 possui 580 colaboradores diretos e 620 indiretos, assistindo em suas atividades manufatureiras quase duas décadas de produção no setor de confecções, distribuídos nas cinco lojas de comercialização e um show room da organização, além de uma unidade licenciada com localização interestadual.
Com sua capacidade produtiva acima de 200 mil peças por mês, o seu desempenho produtivo equivale a significativo percentual na região Agreste de Pernambuco.
Para atender esta demanda, a organização 03 possui três unidades fabris no Brasil, uma unidade fabril no exterior e relacionamento formalizado com 14 facções.
A figura 4.3 apresenta a Cadeia produtiva de confecções da organização 03, registrada através de visita in loco, incluindo as etapas do processo produtivo de confecção de peças de vestuário discriminado por Biermann (2007).
Figura 4.3 - Estrutura da cadeia produtiva de confecções da organização 03 Fonte: Este trabalho
Em seu diagnóstico à identificação de uso de BPM interno, a análise constatou os seguintes resultados de identificação interna do uso de BPM (correlacionada com a tabela explicativa 3.1, visualizada na subseção 3.1desse trabalho):
Tabela 4.5 - Identificação Interna BPM – Organização 03
ITEM AVALIATIVO (Processos internos) USO DE BPM (Processos internos) Seis elementos centrais de BPM: Alinhamento
estratégico, Governança, Métodos, TI, Pessoas e Cultura - Vom Brocken e Rosemann (2010)
As associações se aplicam em sua maioria
Organização de BPM Não há gestor de processos
Automação de Processos Atualmente não se trabalha com esse tema
Aplicação de SI Não há um SI adequado à facilitação do
desenvolvimento dos processos de negócios Objetivos Futuros BPM Percepção existente no planejamento anual Sustentabilidade social (Albuqerque, 2009) Muito forte
Sustentabilidade Ambiental (Albuqerque, 2009) Muito Forte Sustentabilidade Econômica (Albuqerque, 2009) Muito Forte Logística Reversa (Esse trabalho) Não se aplica
Fonte: Este trabalho
Em seu diagnóstico à identificação de uso de BPM, a análise constatou os seguintes resultados de identificação externa do uso de BPM (correlacionada com a tabela explicativa 3.2, visualizada na subseção 3.1desse trabalho):
Tabela 4.6 - Identificação Externa BPM – Organização 03
ITEM AVALIATIVO (Processos na GCS) USO DE BPM (Processos na GCS) Relacionamento com os clientes. Contemplado
Gestão do serviço ao cliente (Lambert & Cooper, 2000; Simon, 2005).
Contemplado Gestão da demanda (Lambert & Cooper, 2000; Simon,
2005).
Contemplado parcialmente Atendimento dos pedidos (Lambert & Cooper, 2000;
Simon, 2005).
Contemplado Gestão do fluxo de manufatura (Lambert & Cooper,
2000; Simon, 2005).
Contemplado Gestão do relacionamento com o fornecedor (Lambert
& Cooper, 2000; Simon, 2005).
Contemplado parcialmente Desenvolvimento do produto e comercialização
(Lambert & Cooper, 2000; Simon, 2005).
Contemplado Gestão de retornos – dos clientes (Lambert & Cooper,
2000; Simon, 2005).
Não contempla Gestão de devoluções aos fornecedores (Lambert &
Cooper, 2000; Simon, 2005).
Não contempla Monitoramento dos processos de negócios entre
membros chave da cadeia, além da primeira camada (Lambert & Cooper, 2000; Simon, 2005).
Não contempla
Fonte: Este trabalho
De acordo com a figura 4.5, duas etapas fabris de manufatura estão condicionadas à organização 03. Na primeira etapa, a unidade de Criação e Desenvolvimento se integra com a
unidade de Marketing e com a unidade de Produção para a elaboração de novos produtos. Nesta fase o cliente e o fornecedor participam do processo.
Na etapa 02, o processo de manufatura ocorre em paralelo com as 03 unidades fabris da organização 03 e 14 facções operando em conexão para atender a demanda.
Relacionado à produção na fases 01 e 02, a participação da gestão de estoque apresenta um gargalo crítico de comprometimento em TI – informações desatualizadas, implicando em controle sintético de aquisição de insumos.
Em suma, a capacidade de demanda integrada à capacidade produtiva, correlaciona as unidades de marketing, de produção e financeira. A gestão de estoque não contempla sua otimização plena em função do SI inadequado inviabilizar fluidez almejada; não comprometendo os fluxos sequenciados de criação com o planejamento e controle da produção à prática observada no processo de confecção das peças de vestuário na fábrica matriz. O desenho do layout contribui com a lógica das etapas do processo produtivo; já na etapa um, de correspondência com os processos ao longo da GCS, a empresa apresentou fidelização com seus fornecedores chaves, apesar do SI demandar melhorias à gestão de estoque e boas práticas na reposição de insumos.
O lead time para a reposição de matéria prima semiacabada na empresa gira em torno de 15 dias, com sistema tradicional de gestão de compras e uso do modal rodoviário para todos os fornecedores chaves, adicionado ao modal aquaviário – processo fabril internacional.
A jusante desta Cadeia representada por 05 lojas próprias localizadas em pontos estratégicos do Polo de Confecções mais a loja 06, por concessão interestadual.
O sistema de distribuição das mercadorias ocorre mediante relatório de pedido emitido por lojas em ação independente loja a loja, cujo estoque da fábrica é permanentemente alimentado com gestão de demanda pela sua diversidade de peças de vestuário para atender aos pedidos recebidos, com uso de 12 transportes de modal rodoviário próprios.
Apesar de solidificada no mercado Regional, classificada como de grande porte e há 16 anos liderando o setor de confecções de peças de vestuário Surf Wear, foi identificado, através de visita técnica, níveis parciais de alinhamento estratégico com processos de negócios em sua GCS, baixo nível de gerenciamento ao longo da sua Cadeia, suporte parcial em TI e incipiência sobre o planejamento do projeto de externalização em GCS.
A partir dessa observância, a figura 4.4 apresenta a Cadeia de Suprimentos da organização 03.
Figura 4.4 - Cadeia de Suprimentos da Organização 03 Fonte: Este trabalho
Atualmente a Cadeia de Suprimentos da empresa não possui nenhuma gestão de processos de Negócios. A ideia da figura 10 sugere a implantação de um modelo de BPM na Cadeia de Suprimentos da organização 03, respaldado pelo modelo de Lambert & Cooper (2010).