Leadership transformationnel : évolution du concept

C‟est dans le cadre des travaux relatifs au leadership politique, effectués par Burns en 1978, que le leadership transformationnel est apparu. L‟auteur a d‟ailleurs repris les notions de pouvoir et de charisme proposées par Weber (édition 1964). Dans cette première notion du leadership transformationnel, on trouve quatre éléments, soit la motivation, la moralité, l‟engagement et les objectifs communs. Burns (1978) soutient que le leadership transformationnel se produit quand le leader suscite chez ses suiveurs de hauts niveaux de motivation et de moralité, ce qui permet au leader et aux suiveurs de s‟engager réciproquement et continuellement dans la poursuite d‟un objectif supérieur.

Bien que nous restreignions notre recherche au leadership transformationnel, il nous semble essentiel de faire la différence entre le leadership transformationnel et le leadership transactionnel, étant donné que ces concepts peuvent parfois être confondus. En fait, Burns (1978) fait la distinction entre les deux types de leadership. Dans cette distinction, Burns avance que la relation entre un leader transactionnel et ses suiveurs est basée sur un échange, alors que celle entre un leader transformationnel et ses suiveurs serait plus complexe, car elle est fondée sur la recherche des motifs potentiels des suiveurs, sur la satisfaction de leurs besoins et leur engagement complet :

« The relations of most leaders and followers are transactional – leaders approach followers with an eye to exchanging one thing for another : jobs for votes, or subsidies for campaign contributions … Transforming leadership, while more complex, is more potent. The transforming leader recognizes and exploits an existing need or demand of a potential follower. But, beyond that, the transforming leader looks for potential motives in followers, seeks to satisfy higher needs, and engages the full person of followers. » (Burns, 1978, p. 4).

Par ailleurs, Bass (1985) propose une définition plus étroite que Burns (1978) de ce qu‟implique le leadership transformationnel, car elle ne comprend que deux éléments, soit la motivation et l‟effort additionnel. Ainsi, Bass (1985) considère que le leader transformationnel est celui qui « motive d‟autres personnes à faire plus que ce qu‟elles avaient à l‟origine prévu de faire. » 5 (p. 20, traduction libre de l‟auteure). De plus, Bass (1985) considère que le leadership est plus qu‟un simple désir de faire un changement superficiel dans les attitudes des suiveurs, ce qui, selon lui, peut être fait avec des pratiques de leadership transactionnel.

Pour Bass (1985), le leadership transformationnel « […] can bring about big differences and big changes in groups, organizations, and societies. » (p. 17). C‟est

5 _{Au sujet du leader transformationnel, Bass propose en 1985 : « We see the transformational leader as one}

who motivates us to do more than we originally expected to do. This original performance expectation is based on our original level of confidence in reaching desired, designated outcomes by means of our performance. » (p.20).

pourquoi ce type de leadership est plus utilisé pendant les périodes de stress et de désorganisation et se manifeste davantage dans les organisations plus ouvertes au développement et au changement (Bass, 1985).

D‟ailleurs, cet auteur souligne que sa conception du leadership transformationnel est différente de celle présentée par Burns en 1978 pour trois raisons. La première de ces différences est l‟inclusion dans le modèle de Bass (1985) de l‟idée de l‟augmentation du répertoire des besoins et de désirs de suiveurs comme moyen pour provoquer une transformation.

La deuxième divergence entre la conception de Burns (1978) et celle de Bass (1985) concerne les avantages que les suiveurs pourraient tirer des actions du leader. En effet, Burns (1978) considère que les actions des leaders ne sont transformationnelles que si elles sont avantageuses pour les suiveurs, alors que Bass (1985) suggère que le leadership transformationnel n‟est pas toujours bénéfique pour les suiveurs.

Le troisième écart entre les conceptions de ces auteurs correspond à la compatibilité du leadership transactionnel et du leadership transformationnel. Effectivement, Burns (1978) considère que le leadership transformationnel et le leadership transactionnel sont complètement opposés, alors que Bass (1985) suggère qu‟une même personne peut être, avec une intensité différente, un leader transformationnel et un leader transactionnel. Ainsi, Bass mentionne que : « […] conceptually and empirically, we find that leaders will exhibit a variety of patterns of transformational and transactional leadership. Most leaders do both but in different amounts. » (1985, p. 22).

Par la suite, la conception du leader transformationnel suggérée par Bass (1985) a été élargie lors de ses travaux avec Avolio (Bass et Avolio, 1993 ; Bass et Avolio, 1994). En effet, ils ont ajouté à leur définition du leader transformationnel la notion de « surpasser », non seulement soi-même, mais l‟idée même de ce que l‟on pouvait arriver à faire. Ainsi, Bass et Avolio (1994) considèrent que le leader transformationnel « […] motive d‟autres personnes à faire plus que ce qu‟elles avaient à l‟origine prévu et souvent

encore plus que ce qu‟elles avaient pensé possible de faire […] »6 (p. 3, traduction libre de l‟auteure). Cette définition du leadership est étroitement liée aux comportements discrétionnaires. Effectivement, Tyler et Blader (2001) signalent que les comportements discrétionnaires impliquent des actions qui vont plus loin que les exigences :

« Les comportements discrétionnaires sont les comportements qui vont au- delà de ce qui est exigé ; ils proviennent du membre d‟un groupe et non du groupe, puisqu‟ils ne sont pas stipulés par le groupe. Dans les contextes de travail, par exemple, le comportement dans le rôle implique l‟exécution des comportements qui font partie du travail, à savoir, le comportement obligatoire. Le comportement hors du rôle implique faire des choses qui ne sont pas exigées, mais qui aident le groupe, c‟est-à-dire le comportement discrétionnaire. »7 (p. 208, traduction libre de l‟auteure).

Enfin, selon Bass et Avolio (1994), les pratiques du leader transformationnel vont au-delà de faire des échanges ou d‟établir des accords avec les suiveurs. Ceci implique que, pour réussir dans sa fonction, le leader doit utiliser au moins un des quatre facteurs du leadership transformationnel, nommés les « quatre I »: « Idealized influence, Inspirational motivation, Intellectual stimulation, Individualized consideration » (Avolio, Waldman et Yammarino, 1991, cités dans Bass et Avolio, 1994, p. 3). Au contraire, le leader transactionnel, selon Bass et Avolio (1994), privilégie les transactions ou les échanges

6 _{Bass et Avolio (1994) présentent les différences entre les leaders transformationnels et les leaders}

transactionnels. Pour ces auteurs, les leaders transformationnels « […] motivate others to do more than they originally intended and often even more than they thought possible … transformational leadership is an expansion of transactional leadership. Transactional leadership emphasizes the transaction or exchange that takes place among leaders, colleagues, and followers. This exchange is based on the leader discussing with other what is required and specifying the conditions and rewards these others will receive if they fulfill those requirements.

Transformation leaders do more with colleagues and followers than set up simple exchanges or agreements. They behave in ways to achieve superior results by employing one or more of the “Four I‟s” » (p. 3).

7 _{Tyler et Blader (2001) mentionnent que les comportements discrétionnaires sont : « […] behaviors that go}

beyond what is required; they originate in the group member, not the group, since they are not stipulated by the group. In work contexts, for example, in-role behavior involves performing those behaviors that are part of one‟s job – i.e. mandatory behavior. Extra-role behavior involves doing things that are not required, but that help the group – i.e. discretionary behavior. » (p. 208).

basés sur la discussion entre le leader et ses suiveurs à propos des besoins, et la précision des conditions et des récompenses que les suiveurs recevront s‟ils répondent aux exigences. De ce fait, les pratiques de leadership transformationnel se basent sur la motivation des suiveurs, alors que les pratiques de leadership transactionnel se fondent sur un échange matériel entre le leader et ses suiveurs.