SUMMARY OF THE DECISION PROCESS
STANDARD INTERVIEW QUESTIONS
II. LE RETOUR AU SENS
A l'issue de son travail d'analyse des écoles, H. Mintzberg relève plusieurs questions émergentes: les degrés de complexité, d'intégration et d'originalité des stratégies, l'intensité du contrôle du processus de formation; l'identité du stratège; la question de la décision et de la pensée stratégiques.
Ces questions sont, à n'en pas douter, fondamentales. Elles nous semblent pouvoir être éclairées par un détour épistémologique minimum.
2.1. L'épistémologie de la "stratégique"
Distinguons avec L. Poirier (24) stratégie et stratégique, cette dernière étant vue comme une recherche méthodologique et heuristique, à fmalité pratique qui se définit davantage par son projet que par son objet : proposer un corpus de problématiques, méthodes, concepts... organisés en énoncés, éprouvés et critiqués constamment, susceptibles de guider les "stratèges en acte" dans la perception, construction, résolution de leurs problèmes stratégiques.
Il s'agit bien d'une praxéologie, d'une pensée sur l'action collective organisable, élaborée pour accroître l'efficacité et l'efficience - selon les critères à spécifier - de cette action. Pensée qui accepte le paradoxe originel: forger des instruments intellectuels nécessairement généraux pour une action inexorablement particulière. Qui prétend fournir des repères améliorant la sûreté intellectuelle sans annuler la liberté, la créativité, la singularité de l'acteur dans son action. Une pensée qui doit signaler les carrefours-critiques, les "points de catastrophe", respecter les caractères irréductibles de l'acteur, de l'action organisée... et de la stratégie, le déploiement et les différentes dimensions de l'agir stratégique. La conquête progressive et sans cesse renouvelée de cette pensée passe par un va-et-vient entre ses deux versants constitutifs: le versant "historique" qui fournit le matériau phénoménologique et le versant"logique" indispensable pour forger les heuristiques, outils pour l'entendement et le
jugement. Ces heuristiques ne peuvent être que des opérateurs de sens, des formes conceptuelles creuses susceptibles d'accueillir le concret, suffisamment travaillées pour prétendre à une certaine validité mais dotées d'une certaine souplesse pour laisser jouer le particulier, l'incertitude et la créativité des "stratèges" (25). C'est en ce sens que nous avons
retenu la notion de "conceptacle", instrument intellectuel et non contenu strictement inventorié, découpé, disjoint tel que le réclame le concept "substantiel". Bref, on l'aura compris, une pensée procédurale.
2.2. Les caractères irréductibles et les concepts fondamentaux
Plutôt que de reprendre le détail des caractères irréductibles de l'acteur, de l'action collective organisée et de la stratégie que nous avons exposés par ailleurs (26), bornons-nous à quelques propositions synthétiques:
• Ex ante, l'entreprise est projets, images que des acteurs multiples, engagés dans des actions collectives réputées organisables, s'en font. Elle n'a pas d'existence ontologique, n'est pas donnée;
• Ces acteurs sont inégaux de par leurs coordonnées sociales, leur niveau d'aspiration et leur énergie de changement. Ils sont partiellement pré-structurés par les contraintes techniques et les jeux politiques qu'ils perçoivent;
• Les acteurs sont humains, intéressés et déploient des stratégies partielles. Leur rationalité est procédurale et contextuelle. Ils sont insérés dans des systèmes de relations;
• Ex post, c'est-à-dire à tout instant, l'entreprise est la résultante empirique des stratégies des acteurs et de la sanction de leurs actions. Les aspects saillants de cette forme en perpétuelle construction/déconstruction peuvent être appelés stratégie de l'entreprise;
• Les acteurs de l'entreprise sont en inter-action avec des acteurs environnants. Ils se constituent des perceptions (des cognitions, des cartes mentale,s) qui leur agir. Ils procèdent à des "mises en scène" (enactment) de l'organisation dans son
environnement, des "présentations". Certaines cartes s'imposent partiellement et
provisoirement par le truchement de l'argumentation (de la justification) et de la structuration socio-politique de la situation;
• Ces cartes, provisoirement stabilisées et partiellement collectivisées, deviennent le territoire substrat de l'action collective;
• Les frontières de l'entreprise ne sont pas données. Elles sont des clôtures provisoires et partielles, cognitivement et politiquement construites et décidées qui contribuent à l'identité de l'entreprise vis-à-vis de l'Autre, à la rendre lisible, à lui donner une unité apparente;
• Dans les inter-actions sociales, les acteurs sont, vis-à-vis des autres, en situation composite de lutte-coopération, de partenaires - adversaires. Leurs stratégies sont intentions contextualisées et intéressées à l'égard de l'organisation qu'ils tentent de farre prévaloir. La robustesse de ces stratégies dépend à nouveau de leur capacité cognitive, de l'orientation et de leur niveau d'aspiration, de leur énergie de changement, de leur place et
de leur jeu dans le sY,stème convergence (ou a ces
stratégies est façonnee par les degres d ordre culturel, SOCIal et politique qui prevalent dans la situation;
• Les stratégies de chacun tiennent compte de l'image qu'il se fait de l'autre et opèrent par ajustements réciproques;
• Dans la conception de ses stratégies et le de ses la
complexité. Complexité de sens et .mformatIOnnelle : flous,
équivoques, données multiples ou trop agregees, faible nombre de solutions
enjeux forts ... Il éprouve la récursivité entre les intentions, l'action et la réaction, fins, les voies et les moyens, l'impossibilité pratique du seul plan, de la trajectoire pré- déterminée. Bref, la stratégie est processus dans un univers changeant, jamais totalement compris. Cheminement et non chemin à suivre;
• Le degré d'analyse et de recueil de l'effort. pas
spécifiables a priori. Ils dépendent des dispositions et des dISPOSItIfs cognitifs individuels et collectifs, du degré d'aversion au risque de l'acteur et du temps de la décision (27). Ils entrent dans des processus d'apprentissage;
• Les stratégies génériques - au sens de l'école du positionnement - sont insuffisantes. Elles ne peuvent être que des référentiels de raisonnement et des guides de
Toute stratégie effectivement déployée engendre tôt ou tard sa propre négation et ce d'autant plus qu'elle "réussit" (28).
2.3. Les implications logiques et méthodologiques
• L'essentiel des problématiques stratégiques relève, a priori, de l'ago-antagonisme (29). La lutte ou la coopération pures entre les acteurs, qu'ils soient"internes" ou ne sont que des cas limites rarement atteints dans les situations concrètes. Heuristiquement, il semble fructueux de se forger des représentations qui placent au centre du raisonnement les couples ago-antagonistes : organisation / environnement, centralisation décentralisation, actualisation / potentialisation... comme le suggère le schéma Cl-
dessous.
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STRATÉGIE DÉLIBÉRÉE
discours remplissent, les critiquer, en (re)faire l'archéologie, en suivre la généalogie. Hygiène particulièrement importante en stratégie qui entretient une relation récursive avec le politique et peut donc n'être qu'une technologie du pouvoir (32).
10. HANNAN M. T., FREEMAN J., "The Populations Ecology of Organizations",American Journal of Sociology, Vol. 82, n05/1977 (929-965) ; Aldrich H. E.,Organizations and Environments, Prentice Hall, 1979, ch.2. Voir aussi la présentation claire qu'en font RojotJ.,Bergmann A., Comportement et Organisation. Vuibert, 1989, chapitre 4.
8. "The Resource-Based View Within the Conversations of Strategie Management", Strategie Management Journal.Vol. 13/1992, (363-380).
9. "Strategizing, Economizing and Economie Organization", Strategie Management Journal, Vol. 12/1991, (75-94).
5. Pour plus de détails, cf. notre"Les discours sur la stratégie d'entreprise". Revue FrançaisedeGestion, janvier-février 1988, (49-60).
7. Cf. WERNERFELT B.,"A Resource Based View of the Firm", Strategie Management Journal, Vol. 5, 1984 (171-180), Prahalad C. K., Hamel G., "Strategie Intent",Harvard Business Review, mai-juin 1989.
3. H.,"Strategy Formation. Schools of Thought" inFredericksonJ.,Ed., Perspectives on Strategie Management,Harper, N.Y., 1990, (105-235).
REFERENCES et NOTES
6. PORTER M. E.,"Toward a Dynamic Theory of Strategy", Strategie Management Journal, Vol. 12, Special issue/1991, (95-117).
Peut-être le titre de l'article de H.1.ANSOFF,"The Emerging Paradigm of Strategie Behavior", Strategie Management Journal,Vol. 8, 1987 (501-515) signifie-t-il sa volonté de se situer dans cette perspective.
2. MEYER A. D.,"What is Strategy's Distinctive Competence", Journal of Management, Vol. 17, n04/1991, (821-833).
4. HOSKIN K.,"Using History to Understand Theory : a Reconsideration of the Historical Genesis of Strategy",EIASM Workshop, Veniee, october 1990,35 pages.
1. HOMOOÉNÉISATION OUVERTURE STRATÉGIE ÉMERGENTE HÉfÉROOÉNÉISATION
• Le dépassement de la logique ensembliste en est le corollaire. Il est parfois nécessaire renoncer aux axiomes d'identité, du tiers exclu et de non-contradiction pour pOUVOIr penser la co-présence, la co-activité des pôles en lutte-coopération qui ne se réduisent qu'exceptionnellement en la victoire définitive de l'un ou en l'équilibre stable des deux. Le "régime normal" de fonctionnement/évolution est l'asymétrie, les plages éloignées de l'équilibre, le mélange d'ordre et de désordre.
• La stratégique ainsi conçue place son projet de connaissance dans attitude constructiviste dont la forme radicale donnée par Von Glasersfeld (30)consntueun plan de référence:
AcruAl1SATIoN
...
"On peut étudier les opérations par lesquelles nous construisons notre expérience du monde et la conscience de ces opérations peut nous aideràle faire différemment et peut-être mieux".
• La connaissance n'est alors pas la recherche d'une représentation iconique d'une réalité ontologique - correspondance, identité, homomorphisme - mais la construction, éprouvée par les expériences - possibilité, viabilité, pertinence, capacité heuristique - de manières de se "comporter" qui "conviennent" aux acteurs (31).
• La construction de cette connaissance passe par le double travail "positif' - observation des processus mis en jeu dans la problématique choisie - et "conceptuel" - élaboration d'opérateurs de sens, synthétisant, guidant, compatibles..Le:premier impératif la priorité à des postures de recherche cliniques, longitudinales, sur des srtuanons différentes plutôt qu'à des coupes instantanées sur des échantillons "représentatifs". • Toute attitude constructiviste appelle, à fin de contrôle, des efforts périodiques de
déconstruction. Ils doivent s'emparer des discours produits qui, tôt ou tard, s'enchâssent dans des pratiques - telle est d'ailleurs leur raison d'être -, analyser les fonctions que ces
11. In"Structural Inertia and Organizational Change", American Sociological Review, Vol. 49, april 1984, (149-164).
12. Cf. ROJOT, BERGMANN,Comportement et Organisation,Vuibert, 1989,352 pages et Astley (W.G.), "Toward an Appreciation of Collective Strategy", Academy of Management Review, Vol. 9/1984, (526-535).
13. FRIEDBERG E.,Le Pouvoir et la Règle,LeSeuil, 1993,414 pages.
14. Cela constitue le modèle 3"Interpretive strategy"de CHAFFEE E. E., "Three Models of Strategy", Academy of Management Review, Vol. 10, nOl/1985, (89-98).
15. EDELMAN M.,Pièces et Règles du Jeu Politique.LeSeuil, 1991,254 pages.
16. Cf. par ex. : KNIGHTS D., MORGAN G.,"Corporate Strategy, Organizations and Subjectivity : a Critique", Organization Studies, Vol. 12, n02/1991, (251-273). Cf. aussi Hoskin K., cil.
17. Pour plus de détails, MARTINET A. C., "Strategie et pensée complexe",Revue Française de Gestion, (64-72) et "Management stratégique et comptabilité: des interactionsàapprofondir", actes
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du 13ème congrès de l'Association Française de Comptabilité. Bordeaux. 1992. Voir. pour une intéressante lecture de la stratégie des villes, Demeestere (R), Padioleau (J.G.), "Politique de développement et démarches stratégiques des villes". doc. ronéoté, juin 1990, 131 pages.
18. HOSKIN K.,"Using History... art. cit.
19. MINTZBERG H., "Strategy Formation....".op. cit., pp. 179-180.
20. Cf. "L'effort récent pour discuter le jeu des formes et des forces", inLe Management, Ed. d'Organisation1Agence d'Arc, 1990. chapitre 14.
21. Cf.MARTINEr A. C., recherche en stratégie: une industrievulnérable exposé introductif dela commission "stratégie", VIIèmes Journées Nationales des IAB, Clermont-Ferrand, octobre 1991. 22. Cf.MEYER A. D., art.cit.
23. On sait combien R. Musil s'est préoccupé de théorie de la connaissance. Cf. Cometti J. P.,R. Musil ou l'Alternative Romanesque,PUF, 1985,284 pages.
24. Cf. notammentStratégie Théorique II,Economica, 1987. 330 pages.
25. Pour plus de détails. cf.Martinet (A.C.). Epistémologies et Sciences de Gestion,Economica, 1990. 251 pages. chapitre 6.
26. Cf. Épistémologies ... op. cit. et"Stratégie et pensée complexe". Revue Française de Gestion, n? 93/1993.
27. MARTINET A. C .•"Management en temps réel et continuité stratégique sont-ils compatibles Revue FrançaisedeGestion,nov-déc. 1991. (52-56).
28. Développé inMARTINET A. C.• logique paradoxale du management stratégique", Cahiers Lyonnais de Recherche en Gestion, avril 1990. (197-209). Cf. aussi les travaux de R.E. Quinn et K.S. Cameron.
29. Cf. E.•PrécisdeSystémique Ago-antagoniste,L'Interdisciplinaire. 1989. Voir aussi le travail du philosophe U. Wunen-Berger,La Raison Contradictoire, Albin Michel. 285 pages. 1990.
30. "Introductionà un constructivisme radical".in Watzlawick P., Ed .•L'Invention de la Réalité,Le Seuil. 1988. pp.19-43.
31. MARTINET A. C.•"Aliceau pays des merveilles ou la stratégieàla croisée des chemins".inMélanges en l'honneur de Jean-Guy Mérigot,Economica, 1992. (481-496).
32. Cf. Knights et Morgan. art. cit.
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RAPPORT
1. Henry MINTZBERG
J'espère que j'aurai plus de succès avec mes commentaires qu'avec la porte97! J'ai bien lu le mais pré,!ère réagir salle. J'ai .créé le concept, avec un collègue de McGiII, de "just tirne theorizlnç.: Je voulais utiliser le schema de A.C. Martinet, celui qui montre les quatre attracteurs. Je SUIS amusé par une chose : la première fois que j'ai fait un commentaire sur une conférence sur la stratégie, c'était au congrès de la SASE. Il y eut une présentation de C. Argyris. Pendant ma propre présentation, chaque fois que quelqu'un est entré dans la salle, la porte s'est fe!mée avec un bruit énorme et tout le monde a été distrait. J'ai demandé : "quelqu'un peut-il laisser la porte ouverte ?" Donald Schon a fait sa présentation ; il a bien sûr été très positif avec et très avec moi. Et i.1 a parlé de la porte. Il a dit: "moi je voulais garder la porte fermee, pourmarntemrla bonne ambiance de la salle". Et il a soulevé la question du pouvoir. Mais moi, je voyais bien que les gens étaient distraits par la porte, alors que lui ne l'a pas vu. J'ai alors avancé la distinction entre les "mirror persons" et les "window persons". Pour moi, Donald Schon est une "mirror person". Sa critique était donc celle d'une "mirror person" sur une "window person". On peut ajouter à ces deux catégories celle des "door persons". Pour moi, les "window persons" sont du côté de ce que A.C. Martinet appelle la "socio-loqique". Elles cherchent à comprendre ce qui se passe, à regarder dehors. Les mirror persons sont plutôt du côté del'-ldéo- logique" ou de l'<<éco-Iogique''. Les "door persons" sont les"téléo-loqiques".
Avec le schéma de A.C. Martinet, on pourrait jouer à analyser la décision que nous avons prise collectivement (ne pas fermer la porte de la salle).
Un mot sur les classifications et le nombre des catégories. On peut évoquer le symbolisme des nombres. J'ai parlé de cinq configurations. Elles me paraissent recouvrir des choses de base. Mais pourquoi revient-on toujours à des schémas de base: deux, trois, quatre, cinq ou sept?
Quant aux paradigmes qui reviennent, je crois que deux d'entre eux continuent toujours à revenir. Le est la Tous.les cinq ans, la planification revient. On peut aussi évoquer la parncipanon ou la "quallty of work IIfe". On ne la mentionne plus jamais. Pourtant, c'était déjà le "total quality management". Dès qu'on pousse un concept dans un coin du tableau, ilrevient dans un autre.
J'ai été étonné de voir dans le texte que les stratégies devaient être complexes. Souvent, on affirme que les stratégies doivent au contraire être simples. C'est très bon pour les "market (ils de bien voir et comprendre la stratégie de l'entreprise et ils en ce qin est eux: acheter ou vendre). C'est également très bon pour les Journalistes: les strategies sont Simples, parce que cela facilite le travail des journalistes de Fortune.J'ai du mal à comprendre ce problème de la complexité.
Autre point. Le contenu dans les stratégies. Quelle différence entre Pfeffer et Porter? Ils parlent de la même chose, l'intégration verticale. L'un le voit comme un jeu politique, l'autre comme un choix d'efficacité.
Je m'interroge sur quelques expressions: «agir stratégique», «stratégies partielles ...
97 Ce soir-là, l'amphithéatre était bondé et le temps orageux. L'air venait à manquer. La porte était restée ouverte. Lorsque Henry Mintzberg voulut la fermer, à cause du bruit fait dans le couloir ily eut un tollé et il
dut la laisser ouverte. '
RÉPONSE d'Alain-Charles MARTINET
Je ne me battrai pas sur ces mots" Les stratégies partielles sont des bouts de stratégies que poussent les acteurs. Ces derniers ne sont pas toujours téléologiques. Il y a des phases de vacance, d'absence de stratégie.
Ma définition de l'adjectif stratégique est procédurale :à partir d'un moment où un acteur, pas forcément le PDG, a une bribe de projet pour une entitéà laquelle il appartient mais qui le dépasse, qu'il a des marges de liberté, alors sa bribe de projet je l'appelle "stratégique". Dans la pensée militaire actuelle, on parle beaucoup d'''agir stratégique". Il se déploie, il a des tonalités différentes. Je pensais aussi à la sémiotique: les discours sur l'action font partie de l'''agir stratégique". Première réponse donc: la définition est procédurale. Je refuse toute idée d'action stratégique comme substantielle.
Henry MINZBERG : Mon livre est une critique de l'action stratégique. Je pense que les stratèges vont lire le livre et dire: nous sommes d'accord. Et pourtant, les planificateurs vont continueràfaire de la planification. On ne formalisera plus, mais tout le monde s'assiéra autour d'une table pour délibérer et être créatif.. C'est précisément le meilleur moyen de tuer toute créativité: tout le monde doit être créatif entre 2 et 3h. Il faut abandonner le mot stratégie pour pouvoir penser.
DISCUSSION
Georges Yves KERVERN: Ma réaction sur ce qui vient de se passer ici. On est arrivé au stade Roland Barthes, sur le discours de la mode. L'important est de dire ce que tout le monde dit. Aujourd'hui, dans les entreprises, tout le monde sait ce qu'est "window". Mais qu'il y ait un signifiant derrière n'est pas important. Il y a un discours de la mode. Deuxième remarque. Les frustrations que l'on a dès qu'on parle de ces sujets viennent du fait que l'on raisonne comme si c'étaient des cerveaux individuels qui pensaient.. Or, aujourd'hui, ce sont les réseaux qui pensent, pas les individus.
Jacques LACOSTE (EDF, DG) : Je suis d'accord dans l'ensemble avec Martinet.. Mais il y a un point sur lequel je suis en désaccord. Sur la ligne verticale, je verrais la planification comme s'opposantà
l'écologie. Sur l'axe horizontal, je verrais au contraire le sociologique et l'idéologique (le premier axe est celui de la logique des facteurs, et l'autre celui de la logique des acteurs). Ceci clarifierait les explications qui suivent. On est passé d'une logique "problème, solution à sélectionner" (complexité d'abondance), à une logique de complexité de sens. On s'interroge sur ce qu'est le problème. Si l'on admet cette évolution, on voit alors mieux les enjeux de l'évolution de la pensée managériale.
Je ne suis pas d'accord avec H. Minzberg sur l'idée d'une retour des mêmes idées.
Il faut distinguer le mode stratégique, le mode opérationnel, età l'intersection des deux, le pilotage stratégique.
Alain-Charles MARTINET: Je suis d'accord avec la réorganisation des axes, et d'ailleurs mon schéma initial était comme cela. Ce doit être un problème de Mclntosh ...
Rires dans la salle.
Erhard FRIEDBERG : Je trouve qu'entre une entreprise qui s'est posé le problème de sa stratégie et une qui ne se l'est pas posé, il y a une énorme différence. Et qu'on ne me dise pas que la seconde n'existe pas: j'en ai rencontré. Nous pouvons entrer dans une entreprise, nous sociologues, quand elle a commencé à réfléchir à sa stratégie" Il est paradoxal que ce soit un sociologue qui finisse par défendre la réflexion stratégique. Je ne crois pas qu'il n'y ait que du discours en la matière...
Alain-Charles MARTINET: J'ai dit que la stratégie était aussi un discours, je n'ai pas dit qu'elle n'était que discours.
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Michel VILLETTE: On n'est peut-être pas chez Barthes, mais on patauge dans les symboles. J'entends AC. Martinet dire: je m'intéresse uniquementà l'ex ante. J'entends H. Mintzberg dire: il ne faut pas mettre les gens dans une salle pour réfléchir, c'est le meilleur moyen de tuer toute créativité et toute pensée, mais je ne vois pas ce qu'on peut faire ex ante que de mettre des gens dans une salle.