3 LE RAPPORT D’ENQUÊTE

L’objectif était de proposer grâce au rapport d’enquête des préconisations et des actions pour le

Radisson Blu de Biarritz mais également pour l’ensemble de la profession.

Grâce à l’élaboration de notre enquête nous avons pu sonder 50 personnes faisant parti de l’AGGH. Cette enquête était le prolongement de notre étude qualitative effectuée auprès de quatre managers. L’objectif étant de répondre ou de réfuter nos questions de recherche. Pour répondre au mieux à celles-ci nous avons travaillé autour de quatre sections grâce à différentes questions. Le profil de nos répondants est majoritairement des gouvernant(e)s générales travaillant dans des établissements moyenne gamme. Leurs équipes se composent d’un âge moyen avoisinant les 30 à 44 ans avec une ancienneté moyenne dans les établissements autour de cinq ans.

Après avoir identifié le profil des répondants il est important d’établir un constat sur nos questions de recherche grâce à ce rapport d’enquête.

• La pénibilité du travail explique-t-elle le turnover ?

Pour répondre à celle-ci nous avons élaboré au sein du questionnaire deux sections concernant le recrutement ainsi que les conditions de travail. Une question concernant le turnover figure dans le thème de la considération. L’ensemble des questions nous a fait comprendre qu’évidemment la pénibilité du travail explique le taux de rotation des équipes. Nous avons pu constater que des avancées techniques, ergonomiques existent pour limiter la pénibilité au travail. De plus en plus d’établissements porteurs de moyens investissent dans des équipements de travail et d’outils plus performent comme les machines à vapeur et les lève-lits. Malheureusement de nombreux établissement s’arrêtent juste à l’acquisitions de microfibres et de chaussures de travail à la charge de l’employée d’étages comme nous l’avons constaté dans un établissement. Ces minces avancées peuvent freiner les salariés dans le fait de rester dans l’entreprise. Cependant la question de la pénibilité n’est pas le seul facteur du taux de rotation. Les thèmes de l’atmosphère au travail et de la reconnaissance rentrent dans le constat du turnover. En effet nous avons pu analyser que la question de l’ambiance au travail joue un rôle essentiel dans la rétention ou non des collaborateurs des étages. La question de la reconnaissance impacte aussi sur la question du turnover. En effet nous constatons un réel souci de reconnaissance de la part des directions envers ce corps de métier. Bien entendu la question de la pénibilité explique le turnover mais ce n’est pas le seul facteur qui rentre en jeu.

• En quoi la motivation est au cœur de la fidélisation ?

Aussi au cours de cette enquête nous nous sommes rendu compte que la motivation est un élément essentiel dans la question de la fidélisation du personnel. Cette notion est apparue pour nous dans la section de la fidélisation. Nous avons pu élaborer un classement des leviers de motivation pour le personnel des étages. Pour la majorité le facteur numéro un de la motivation serait la rémunération. En effet les salaires seraient trop bas face à la charge de travail accomplie chaque jour. Une participation aux bénéfices ou encore des primes seraient sources de motivation. La motivation se reflète également dans le matériel fournit pour le personnel ou encore dans la cadence demandée pour chaque employé(e). Une forte cadence rendrait le travail difficile et démotivant. L’ambiance au travail est également source de motivation pour le personnel des étages. Différents leviers rentrent donc dans la question de la motivation. Selon la revue de littérature le facteur financier ne serait pas le premier levier de motivation la question du bien-être au travail serait source de motivation. Nous allons étudier dans les préconisations différents facteurs qui peuvent motiver le personnel des étages grâce à l’enquête effectuée mais également grâce à notre stage.

• La perception du métier peut-elle expliquer un manque de considération de la part des clients et des managers ?

Pour répondre à cette question de recherche nous avons établi une section dans le sondage concernant la considération. La majorité des clients sont indifférents vis-à-vis du personnel des étages. Certains d’entre peuvent être respectueux et d’autres irrespectueux dans l’état des chambres au moment de la recouche ou du départ. Cependant ce métier reste finalement méconnu de la clientèle. Les collaborateurs réalisent le travail en journée reclus dans les étages sans avoir de contact direct avec la clientèle. Le constat est sans appel en ce qui concerne la considération de la part des managers. Les chefs de service ou les directeurs, directrices d’établissements hôteliers ne portent pas réellement d’attention envers les collaborateurs des étages. Ils ont plutôt tendance à accentuer le fait que le personnel doit travailler en toute discrétion. Le manque de contact avec la clientèle renforce le sentiment de mauvaise considération pour le personnel des étages.

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En somme au cours de ce chapitre nous avons pu élaborer, dépouiller et analyser notre méthode quantitative. Le rapport d’analyse permet de valider nos trois questions de recherche. Cependant

l’atmosphère au travail sont des éléments qui peuvent créer un certain taux de rotation des équipes. L’élément le plus marquant au cours de cette enquête est le fait que de nombreux managers nous ont parlé de pénurie de femmes de chambre. Il est donc nécessaire de travailler sur la fidélisation du personnel des étages c’est un point essentiel dans l’activité quotidienne d’un établissement hôtelier. Une meilleure fidélisation sera gage de qualité dans la prestation faite au client mais également elle permettra de réduire certains coûts dû au recrutement par exemple.