As declarações dos entrevistados convergem para a necessidade de políticas e práticas de gestão específicas para pessoas. O sentimento é unânime com relação aos esforços e aos investimentos, bem como a parcerias que as organizações precisam desenvolver para que sejam atrativas para profissionais qualificados. Ações desenvolvidas e implementadas são das mais variadas categorias, desde benefícios de várias ordens à flexibilidade de horários, entre outras estratégias.
“Temos flexibilidade de horário. Nossa carga horária é uma carga horária reduzida. A gente trabalha 200 horas e não 220 por mês. Nós temos horário flexível, então, as pessoas podem, conforme seu estilo de vida, chegar mais tarde, sair mais tarde, chegar mais cedo, sair mais cedo, fazer um horário de almoço diferente do horário dos colegas. A gente tem uma série de flexibilidades”. (Ev5A).
“Sim, a gente tem muitas coisas. Vários programas de bem-estar, de saúde, dentro da empresa. Tudo isso com flexibilidade, programas de benefícios flexíveis, de horários flexíveis. Uma série de coisa com foco para reter as pessoas”. (Ev5A).
“Nós temos um programa chamado de programa de melhoria de performance. Ninguém é demitido sem passar por esse programa”. (Ev5A). Quando os entrevistados argumentam sobre as políticas organizacionais, atribuem à retenção dos profissionais qualificados uma série de políticas específicas, bem como outras ações que julgam importantes. Durante as visitas para a realização das entrevistas, foi possível visualizar estratégias como cinema com pipoca, aplicativo para controle de horário que avisa quando o funcionário tem que se dirigir a um dos totens de interação para bater o ponto, jogos ou ainda programa de massagens.
Essas observações foram possíveis, pois alguns entrevistados oportunizaram visita técnica durante o período de espera e de conversas que antecederam as entrevistas. De modo informal, foi possível verificar algumas situações a priori, citadas pelos entrevistados a posteriori. Mas a ênfase e a preocupação com a retenção esteve presente em muitos dos depoimentos.
“A gente tem uma série de políticas de retenção”. (Ev5A).
“30% de todos os nossos funcionários são promovidos a cada ano. É uma geração jovem, a geração Y Z, que a gente tem aqui. Se a gente não movimentar as pessoas, elas sentem que estão estagnadas. Elas vão embora”. (Ev5A).
“O cara é promovido o mais rápido. Esse cara tem as melhores oportunidades e esse cara eu não quero perder de jeito nenhum. Se ele tiver uma proposta, eu faço uma contraproposta. Ele só sai daqui depois de eu chorar para ele umas dez vezes”. (Ev15B).
“Para retenção dos talentos tem programas de benefícios [...] mas tem dificuldade de retenção de talentos, porque o custo de vida é muito alto. O salário que tem que pagar também é muito alto. As oportunidades que aparecem para essas pessoas são muito grandes, pois elas estão dentro do processo cultural. Então, o problema de retenção é alto”. (Ev4M).
Segundo o entrevistado Ev15B, as práticas adotadas na organização nem sempre estão de acordo com o departamento de recursos humanos, como por exemplo, o painel de comportamento, em que os próprios funcionários analisam o comportamento dos colegas. Tal painel não é uma ação do departamento de recursos humanos, mas é encarado com humor e é um feedback importante para os funcionários de alguns setores, que agem assim, segundo o entrevistado, por ter um perfil diferente de outros profissionais. Igualmente importante, como já citado, é a forma como os funcionários controlam seus horários e otimizam seus intervalos.
“Para organizar esse negócio. Fizeram um aplicativo único que ajuda a bater ponto. Como que funciona: o cara pega, sai, chega de manhã aqui, bate ponto certo, aí no celular dele quando vai chegando a hora que ele tem que almoçar, treme. Ó! você já devia ir almoçar. Agora não obriga ele a ir, mas está lembrando ele. Ele pega, vai almoçar, bate ponto e vai almoçar. A hora que ele volta ele passa no totem. Opa, não tem uma hora de almoço ainda. Ele dá uma mensagem engraçada, engajadora. Oh, vai tomar um café! Vai fazer não sei o quê! Às vezes, você fica pensando em botar um game na parede que você pode jogar Pokémon para poder passar o tempo. Fica uma fila aqui na hora do almoço esperando bater uma hora, certo?”. (Ev15B).
“A gente tem uma prática incorporada no dia a dia que sabe que a gente não pode perder aquelas pessoas. Aí, é aquela dicotomia que eu te falei, do RH que tem políticas, que tem coisas certo, que tem uma visão de mundo e a gente, certo?”. (Ev15B).
Condição marcante que surgiu das entrevistas foi o fato de que, ainda que todos saibam o quão instável é a relação com os profissionais qualificados, esse sentimento não impede que continuem investindo nesses profissionais. Outra condição não menos marcante é a busca constante de alternativas que tornem o ambiente de trabalho atrativo, competitivo e inovador.
“Uma das maneiras de reter profissional, porque ele está vendo que a empresa está investindo na formação dele, né? E até para ele ficar mais competitivo e para o mercado também é um risco para a empresa fazer isso, porque ela capacita aquele cara ele pode ir embora é isso profissional de TI é disputado a tapa”. (Ev12P).
“Para segurar aquele cara ali, e uma das coisas que a gente vê aqui mais forte além de remuneração e todo benefício e tal é tentar contratar profissionais que esteja alinhado com a cultura da empresa”. (Ev12P).
“Forma de reter um profissional é você sempre trazer desafios interessantes. E os caras gostam de resolver desafios. Como eles estão crescendo, são bom ambiente para esses caras porque estão entrando num negócio que está crescendo. Tem desafios novos o tempo todo. Eles percebem que é uma forma”. (Ev8V).
“A gente amplia a oferta de capital humano aqui no nosso ecossistema, e assim torna a cidade de Recife especial, o porto digital mais atrativo para receber empresas de fora ou para suportar o crescimento das empresas que já estão aqui alojadas. Essa é a questão aí da formação. Como política de retenção, parte da questão acho que está associada eu falei a pouco, porque isso faz parte também da nossa estratégia de retenção”. (Ev17S). Novamente, surge, de forma expressiva, a necessidade do investimento em formação que, alinhada à cultura organizacional, a parcerias públicas e privadas, contemplam, de alguma forma, a necessidade de tais profissionais no que se refere a políticas de retenção.
“Um exemplo: uma empresa alemã que está situada aqui dentro do nosso parque, ela utiliza do programa de estágios com alunos da UNISINOS”. (Ev4M).
“Um programa de pesquisa a gente consegue com a UNISINOS, a gente consegue com a PUC...”. (Ev5A).
“Então, a gente tem aqui, por exemplo, programa de doutorado. Eu tenho um menino desses vamos supor que quer fazer um doutorado e eu quero doutor, certo? Depois eu posso lhe explicar a lógica, mas eu quero doutores, mas doutores práticos, então, o menino quer fazer um doutorado, a gente tem um programa, que ele continua trabalhando com a gente. Ele trabalha apenas 6 horas”. (Ev15B).
“Empresas também têm que aprender a ir buscar talentos dentro da universidade”. (Ev4M).
Este tema apresenta alguns elementos em comum com o anterior, haja vista que a formação foi citada como uma das estratégias de política específica para gestão dos profissionais objeto desta pesquisa. Foram ressaltadas a importância das parcerias com IES, bem como uma mudança na relação entre empresas e universidades.
Destaca-se que esforços são realizados a fim de as organizações se adequarem ao comportamento diferenciado desses profissionais, que se diferem no
seu modo de interagir com a organização. Embora tenha ficado evidenciada como importante, a política de remuneração não é suficiente. Outros esforços foram apontados como fundamentais, por exemplo, a flexibilidade de horários, o diálogo, uma rotina de desafio para os profissionais e um ambiente em que seja possível desenvolver processos de inovação.