Le développement international et la structure fonctionnelle :

La théorie organisationnelle identifie différentes typologies d’organisations élémentaires pour la firme. S’appuyant sur la détermination par la stratégie de marché, la théorie organisationnelle identifie deux typologies:

2.1.1.1.Le choix d’une forme d’organisation dite en « U » :

Les schémas d’organisations ont depuis longtemps passés de la forme simple à une forme en « U » (unitaire) avec la création d’une division internationale, en parallèles avec les départements traditionnels (finance, marketing, production, GRH…) et les grandes divisions domestiques (figure 1)¹⁷⁰.

       168

Jean-Pierre PAULET, « les MN ; frein ou moteur de l’economie », op cite, (P3).

169

Gilles-Y-BERTIN, « les sociétés multinationales », PUF, 1975, (P97).

170

Figure 1 : Structure en forme en « U »

Source : Jean-Paul LEMAIRE, « stratégies d internationalisation », (p327)

C’est une logique d’organisation par les facteurs de production, caractérisée par la spécialisation des tâches. On organise l’entreprise en division selon les activités, dont l’un des avantages est lié à la spécialisation au sein des unités : maîtrise du savoir-faire, effet d’échelle et d’expérience, clarté de l’organisation et des responsabilités. Parmi les inconvénients, citons les problèmes de coordination des activités, de communication difficile, ou d’inertie. L’organisation fonctionnelle peut-être vue comme un raffinement de l’organisation hiérarchique, au sens où les unités ont un peu plus d’autonomie et de responsabilité.

2.1.1.2.Le choix d’une forme dite en « M » :

Face au développement des activités des FMN, une réorganisation structurelle devient une nécessité d’après CHANDLER (1994)¹⁷¹.Le passage d’une structure centralisée et organisée en départements fonctionnels (forme en U) à une structure multidivisionnelle (forme en M), avec un certain nombre de divisions par régions ou lignes de produits (voir figure 2).        171 Idem (p 59). Direction générale Activité  2  ou  produit 2  Activité  1  ou  produit 1 

Production  Administration  et 

fiscalité 

Figure 2 : exemple de structure multinationale décentralisée par ligne de produits et zones géographique.

Source : Jean-Paul LEMAIRE, op cit (p61)

Ces divisions sont autonomes et fonctionne comme des quasi-firmes, intégrant les achats, la production, la comptabilité, le marketing, etc. Les responsables de ces divisions ont une plus grande marge de manœuvre mais rendent des comptes à une équipe de direction générale qui peut ainsi réaliser l’allocation de ressources entre les divisions afin de réaliser la performance globale la plus grande possible. Au sein de chaque division, on peut adopter une organisation hiérarchique ou fonctionnelle. Chaque division étant autonome, cela diminue- en théorie - les conflits d’intérêts entre les divisions, et les comportements opportunistes. Un exemple d’organisation en M est le constructeur automobile GM (General Motors).

Direction générale 

Staff 

Division 1  Division 2  Division 3  Division 4 

R&D  Commercial  Administration  Production  Commercial  Administration  Production 

2.1.1.3.La place du service export dans une structure fonctionnelle :

Lorsqu’il y a création d’un service export, celui-ci est rattaché à la direction générale où le plus souvent, à la direction commerciale (voir la figure 3)¹⁷².

Cette organisation très classique favorise le développement progressif de l’international dans l’entreprise et elle est bien adaptée pour celles qui exportent directement des biens.

Figure 3 : Le service export rattaché a la direction générale

Source: Andrew Harrisson, Ertugul Dalkiran ; Ena Elsey ; « international business » ; Oxford university Press ;

New York ; 2000 ; (p11)¹⁷³.

La progression des ventes conduit souvent à faire évoluer ce service export avec (voir la figure 4) :

 La division par zones géographiques du service commercial export ?  La création d’une fonction logistique séparée qui gère l’ensemble des flux de l’entreprise.

       172

Ouvrage collectif, « Exporter 19 »: pratique du commerce international », les éditions FOUCHER, Vanves, 2005,(P525).

173

: Andrew Harrisson, Ertugul Dalkiran ; Ena Elsey ; « international business » ; Oxford university Press ; New York ; 2000 ; (p11).

Direction générale

Approvisionnement Production _Commercial Finance Export

Figure 4 : L’évolution de la place du service export.

Source : Ouvrage collectif, « Exporter 19 », les éditions FOUCHER, Vanves, 2005, (P526).

2.1.1.4.Les structures maison mère-filiales :

Perlmutter (1979), chercheur à l’origine d’une classification des multinationales selon les relations entretenues entre le siège et les filiales (figure 5), en a distingué quatre qui sont devenues des schémas classiques dans le monde du management international¹⁷⁴.

Figure 5 : Structure avec rattachement des filiales à la maison mère.

Source : Ouvrage collectif, « Exporter 19 », les éditions FOUCHER, Vanves, 2005, (P527).

       174

Olivier Meier, Gauillaume Schier, op cite (p 61). Production

Direction générale

Commercial _Finance Logistique

France Export

Achat Vente

Zone1 _Zone2

France Export

Direction générale

Filiale pays A Filiale pays B Filiale pays C

Approvisionnement Commercial Finance Logistique France Export

a) L’approche ethnocentrique : Caractéristiques :

 Le siège est le centre de l’autorité et la source principale de toutes les informations.  Fort contrôle du siège sur les filiales.

 Standards de conduite, valeurs du pays d’origine.  Le personnel de la maison mère occupe les postes clés.

 Développement d’une culture commune, celle de la maison-mère.  Expatriation (du siège vers les filiales).

Société type : Carrefour.

Les lignes directrices et la politique générale émanent du siège, les directions et les échelons inférieurs appliquant les directives après adaptation aux particularismes locaux.

b) L’approche polycentrique : Caractéristiques

 Le siège n’est ni le centre de l’autorité ni la source principale de toutes les informations.  Les filiales sont très autonomes et sont considérées comme des entités nationales distinctes.  Les cultures organisationnelles et nationales sont respectées.

 Objectif : Adaptation totale aux contextes locaux. Société type : Dexia.

Les entités fondatrices conservent une très grande indépendance. Le contrôle du siège est faible.

c) L’approche régiocentrique : Caractéristiques

 Division du monde en régions dans lesquelles la mobilité géographique s’effectue entre filiales d’une même région

 Grande interdépendance régionale  Sièges régionaux.

Société type : Pinault-Printemps-Redoute

Son développement est axé entre son siège et ses filiales à l’intérieur de zones géographiques bien délimitées.

d) L’approche géocentrique¹⁷⁵ : Caractéristiques

 Intégration de plusieurs régions du monde dans un système global de prise de décision.  Interdépendance mondiale

 Toute personne compétente et ayant de l’expérience peut occuper l’emploi qui lui convient  Culture organisationnelle globale

 Mobilité géographique internationale Société type : Danone ; interdépendance globale

Cette dernière approche inspire de façon majoritaire la plupart des entreprises internationales.