La position du grossiste dans l’organisation du canal

Les facteurs économiques et sociaux, comme la révolution taylorienne, et la dissociation des tâches ou l’urbanisation et le besoin de rationalisation des achats ont influencé les stratégies dans les canaux. Entre 1852 et la fin du XIXe siècle, il est possible de voir la naissance du commerce moderne avec la création des grands magasins. La séparation des fonctions dans le canal, entre la production et la commercialisation, s’accentue. Le commerce de gros domine encore les canaux de distribution jusqu’à la deuxième moitié du XXe siècle. Mais à partir des années 1970, le distributeur (généralement détaillant) prend le pouvoir avec la mise en place du libre-service et la création de « super-centrales ». Le conflit se mue en coopération dans les années 2000 avec la montée en puissance de l’information (D’Hauteville, 2000).

49 Le marketing est né pour répondre aux problèmes des industriels. Le distributeur joue un rôle clé dans la dynamique d’échange avec les différents membres du canal de distribution (Bonet Fernandez, 2008). Le canal de distribution « D'un point de vue stratégique, il est analysé comme

une chaîne de valeur composée de maillons créant de la valeur et éventuellement un avantage concurrentiel lié à la qualité de la relation verticale entre deux acteurs de la chaîne. » p. 12

(Bonet Fernandez, 2008).

Le concept d’intermédiaire est régulièrement utilisé dans la littérature marketing. Ce concept désigne une catégorie particulière d’acteurs dans le canal de distribution qui se situe entre deux autres acteurs. C’est d’ailleurs souvent sous la relation avec ces deux autres acteurs que sont analysés les intermédiaires. La forme la plus élémentaire est un échange et un transfert de ressources entre un fournisseur et l’utilisateur d’une ressource donnée, c’est-à-dire un produit.

Cette deuxième section a pour but de présenter l’intermédiaire dans le canal de distribution. Nous nous appuyons sur la théorie du canal de distribution pour définir le rôle de l’intermédiaire. Nous traitons tout d’abord des différentes formes d’organisation au sein des canaux de distribution (1.2.1). Cela nous permet dans un deuxième temps d’évoquer la place des intermédiaires dans le canal (1.2.2). Nous ne pouvons aborder le canal de distribution sans parler du multicanal apparu notamment avec l’émergence d’Internet. Plus précisément, nous abordons le passage du multicanal à l’omnicanal et de l’impact de la digitalisation du parcours de recherche d’information et d’achat dans la distribution et plus particulièrement sur les forces de vente (1.2.3). Le commercial a un rôle central dans les relations de long terme en B to B. La digitalisation du canal de distribution a eu des effets sur les relations entre les membres. La vision verticale du canal de distribution peut être remise en cause au profit d’une vision multiface inspirée par les travaux dans les théories des réseaux (1.2.4).

1.2.1 Les différentes formes d’organisations des canaux de distribution

« A marketing channel is a set of interdependent organizations involved in the process of

50 Les canaux de distribution contiennent des intermédiaires car ils facilitent la recherche. Le processus de recherche est caractérisé par l’incertitude de la part de deux faces. En effet, l’utilisateur final se trouve dans l’incertitude d’obtenir le produit et/ou le service dont il a besoin. Quant au fabricant, il est dans l’incertitude de toucher la cible qu’est l’utilisateur final. Les intermédiaires sont utiles aux fabricants sans nom de marque. Car s’ils n’existaient pas ces fabricants vendraient peu. Les agents des deux faces supportent l’usage d’intermédiaires dans les canaux pour la valeur qu’ils apportent (Coughlan et al., 2006 ; Rosenbloom, 2007).

Trois critères peuvent être utilisés pour établir les typologies des canaux de distribution : la longueur du canal, la technique de vente utilisée dans la relation avec l’acheteur et les formes d’organisation des relations entre les institutions composant le canal (Filser, 1989 ; Néfussi et Vicaire, 2008). Il existe quatre différents types d’organisation des canaux en s’appuyant sur les travaux dans les années 1970 de McCammon :

- Traditionnel (non organisé) - Administré

Systèmes marketing verticaux : - Contractuel

- Intégré

Dans le cadre des canaux traditionnels, il n'y a pas de forme d'organisation et aucun formalisme entre les membres. L'ensemble des organisations sont indépendantes. Par exemple, chacun a une liberté de choix de la politique commerciale (Filser, 1989). Les canaux traditionnels ont une forme transactionnelle typique (Assassi et Filser, 2005). Les canaux administrés ont deux caractéristiques originales. Tout d’abord, une ou plusieurs organisations ont un pouvoir d’influence hérité de leur taille ou de leur compétence. Ensuite, ces membres mettent en place une coordination des activités avec des incitations positives ou négatives auprès des différents membres du canal (Filser, 1989).

51 L’administration du canal de distribution permet de stabiliser les relations entre les membres et évite la volatilité de ces derniers. C’est le détenteur du pouvoir qui maîtrise la relation (Assassi et Filser, 2005). De plus, elle offre un contrôle du marketing-mix. Les membres peuvent être définis comme un fabricant qui est une marque, le grossiste assure les quantités commandées par le détaillant et le détaillant contribue au respect des normes. Dans ce type de canal, il y a une absence de base contractuelle (Filser, 1989).

C’est pourquoi les canaux contractuels se fondent sur la limite des canaux administrés qui reposent sur la capacité d’un membre à coordonner le canal. Si la situation est potentiellement conflictuelle, le leader peut fonder son pouvoir de coordination sur des bases contractuelles. Il existe différentes typologies de canaux contractuels : la chaîne volontaire, les coopératives de détaillants ou la franchise (Filser, 1989). Ce type d’organisation réduit les risques d’opportunisme, augmente la confiance et le partage d’information entre les membres (Assassi et Filser, 2005). Cette typologie stable d’organisation des systèmes marketing verticaux coordonne le processus d’intermédiation entre l’amont et l’aval (Noireaux et Ralet, 2019).

Si une seule organisation s’occupe de l’ensemble des fonctions de fabrication et de distribution alors elle se situe dans un canal intégré. Finalement, il s’agit d’une stratégie d’intégration poussée à son paroxysme. L’intégration amont a lieu lorsque le grossiste intègre des activités de fabrication. Au contraire, lorsque le fabricant maîtrise toute la chaîne, l’intégration est dans le sens aval du canal. Différentes raisons peuvent expliquer le processus d’intégration. Des raisons économiques légitiment les économies d’échelles et la baisse du coût de revient. Mais des raisons stratégiques peuvent aussi être admises avec un contrôle total ce qui élimine la dépendance et constitue une barrière à l’entrée (Filser, 1989).

1.2.2 La place des intermédiaires dans le canal de distribution

Les intermédiaires indépendants dans le canal de distribution effectuent la fonction de sélection de l’offre et bénéficient encore d’économies d’échelle à travers les services fournis (Rosenbloom, 2007). L’intermédiaire, lorsqu’il assure la fonction de sélection, réalise une suite d’activités que sont la sélection, l’accumulation, la mise à disposition de plus petite unité et

52 l’assortiment (Coughlan et al., 2006). Cette fonction apporte de la valeur dans le canal parce qu’il existe une contradiction naturelle entre l’assortiment de produits et de services fabriqués par le producteur et l’assortiment demandé par le consommateur. La contradiction se situe dans le fait que le producteur fabrique des produits peu variés, mais en grande quantité alors que l’utilisateur final demande une quantité limitée, mais de beaucoup de produits (Coughlan et al., 2006). Les membres clés du canal de distribution sont les fabricants, les intermédiaires (grossistes, détaillants, spécialistes et aujourd’hui les plateformes numériques) et les utilisateurs finaux (Coughlan et al., 2006). L’existence de l’un des acteurs dépend de sa capacité à fournir de la valeur ajoutée à l’utilisateur final (gérer les flux).

Les canaux peuvent évoluer suivant différentes influences d’éléments environnementaux, conjoncturels ou durables (Capo, 2002 ; Filser et Paché, 2008). Le canal de distribution n’est pas figé. Et les acteurs du commerce de gros font preuve d’une capacité toujours renouvelée pour s’adapter aux chaînes de valeur en mouvement (Pardo et Paché, 2015).

Le canal de distribution est un « ensemble d’organisations interdépendantes qui articulent leurs

plans d’action pour satisfaire la demande en apportant aux utilisateurs finaux des utilités de forme, de possession, de temps et de place. » (Bonet, 1999, p. 3 dans Capo, 2002 p. 5).

Les intermédiaires ont une vision stratégique de leur positionnement dans le canal de distribution qui doit évoluer (Gadde, 2012). Cette évolution est possible par la mise en avant de la co-création de valeur avec les différents membres du canal (Giraud et Pardo, 2012). L’intermédiaire peut devenir un facilitateur d’échange en identifiant et en solutionnant les besoins (Dawson, 2007). Cette vision rejoint le concept de firme pivot au sein des réseaux dynamiques que nous aborderons dans la prochaine section (Miles et Snow, 1986, 1992).

Les intermédiaires participent au travail du canal de distribution, car ils apportent de la valeur ajoutée et contribuent à réduire le coût du canal. Les intermédiaires traditionnels ont deux rôles, la gestion des flux d’information et la gestion d’infrastructures physiques. Cette distinction a été apportée par Bowersox dans les années 1980 (Bowersox et al., 1980 ; Bowersox et Morash,

53 1989). Internet a permis une séparation exceptionnelle de ces deux rôles (Gaudeul et Jullien, 2001a).

Ainsi, pour conserver leur place, les intermédiaires, entre autres les grossistes, ont su enrichir et faire évoluer leur proposition de valeur avec notamment de nouveaux services (Dugot, 2000 ; Néfussi, 2008a, 2008b ; Néfussi et Vicaire 2008, 2013). Cependant, l’intermédiaire se tourne plus vers le client dans une optique de « résolution de problème » et de « solution globale » que de soutien à l’activité du fabricant (Néfussi, 2008a ; Gadde, 2014). De manière classique, il existe huit flux génériques au sein du canal de distribution (Figure 2) (Bowersox et Morash, 1989 ; Coughlan et al., 2006). Chacun de ces flux a un coût qui doit être supporté par un ou plusieurs membres du canal de distribution. Les intermédiaires, grossistes ou détaillants, assurent ces flux entre le producteur et le consommateur final, le résultat étant la satisfaction de ce dernier.

Figure 2 : les flux marketing dans les canaux (d’après Coughlan et al., 2006 p. 74)

Les flux peuvent avoir lieu un à un ou par grappe et il peut exister des séquences. De plus, la performance de certains flux peut être corrélée à d’autres (Coughlan et al., 2006).

La stratégie marketing du marketing-mix des « 4P » sert à former les activités de ces flux (Bowersox et Morash, 1989). Les flux doivent être partagés seulement entre les membres du

54 canal qui apportent de la valeur ajoutée ou réduisent les coûts en les supportant (Coughlan et

al., 2006). Pour exister, les intermédiaires doivent avoir une gestion de ces flux plus efficace et

efficiente que les fabricants et les consommateurs (Rosenbloom, 2007). Le fabricant peut faire le choix d’être en capacité de gérer à lui seul l’ensemble des flux. Un acteur du canal peut être supprimé, mais le flux qu’il supportait lui ne peut pas l’être. Il doit donc être supporté par un autre acteur. Un acteur peut être éliminé, car un autre peut avoir une gestion plus efficace ou à moindre coût (Coughlan et al., 2006 ; Rosenbloom, 2007).

La distribution est l’un des quatre piliers du marketing-mix dont le champ de recherche reste marginal par rapport aux variables de prix, de promotion et de produit et service (Filser, 1989 ; Coughlan et al., 2006 ; Bonet Fernandez, 2008). Dans le but d’accroître l’efficience et l’efficacité des canaux, la séparation des flux d’activités par la spécialisation des intermédiaires peut être nécessaire pour réaliser certains flux (Bowersox et Morash, 1989). Ainsi, les activités d’intermédiation sont créatrices de valeur ajoutée (Giraud et Pardo, 2012 ; Baritaux et Billion, 2018). L’intermédiaire crée de l’utilité pour l’utilisateur final, car il l’aide à consommer une combinaison de produits et/ou de services attractifs dans un même espace de temps et de lieu (Dugot, 2000). Cet acteur crée également de l’utilité pour les acteurs amont avec une routinisation de la transaction et la réduction du nombre de contacts. Les intermédiaires de type grossiste permettent de réduire le nombre de contacts (d’échanges) entre les fabricants et les détaillants. Les intermédiaires réduisent la complexité de ce système d’échange et aussi facilitent les transactions (Coughlan et al., 2006).

55 Figure 3 : nombre de contact avec et sans intermédiaire (inspiré de Coughlan et al., 2006, p. 9)

Cependant, Internet et le e-commerce peuvent aussi réduire l’asymétrie concernant l’information et faciliter les transactions (Gaudeul et Jullien, 2001b ; De Vogeleer et Lescap, 2011 ; Alexandre, 2018). Ainsi, pour Rosenbloom (2007), la vente en ligne est le plus redoutable challenge des grossistes dans le futur. Les grossistes doivent embrasser ce changement et en faire une opportunité en s’adaptant et en adoptant le changement dans la distribution. C’est ce qui a été fait avec la mise en place du multicanal comme service de distribution pour leurs clients et pour contrer la vente directe. Ce positionnement, selon l’auteur, favorise la réintermédiation du grossiste plutôt que sa désintermédiation. Il convient alors de voir en détail ce qu’implique la digitalisation des canaux de vente. Par exemple, le transfert des clients d’un canal à un autre se fait entre canaux similaires (Internet/catalogue) et non pas entre canaux distincts (Internet/magasin) (Belvaux, 2004 ; Nicholson et Vanheems, 2009). Les

56 intermédiaires ont un rôle important dans les stratégies multicanaux des industriels (Gadde, 2014).

1.2.3 L’impact du multicanal puis de l’omnicanal pour les intermédiaires

Si le multicanal a permis de poser les premières pierres de l’étude de la vente par Internet, c’est également là où la digitalisation du commerce et des entreprises est la plus visible et la plus étudiée (1.2.3.1). Le multicanal est visible par l’ensemble des acteurs alors que le processus de digitalisation peut être interne comme avec la mise en place d’un CRM ou d’un PIM (Product

Information Management) et donc non visible. Ici, l’image de l’iceberg a toute sa légitimité,

car seulement une petite partie de la digitalisation est visible à l’extérieur de l’entreprise. Nonobstant, le multicanal se trouve dépassé par l’aboutissement de la révolution digitale qui tend vers une stratégie plus globale avec de nouvelles solutions digitales (Belvaux et Notebaert, 2018). Ces nouvelles solutions vont modifier les rôles et la valeur ajoutée des acteurs dans le canal de distribution. Par exemple, le cas de l’imprimante 3D pose la question de l’acteur qui fabrique le bien (compris comme le produit et le service). Cet aboutissement se retrouve dans l’émergence de l’omnicanal (1.2.3.2). Dans les rapports B to B, la force de vente a un rôle primordial de conseil et d’accompagnement. Cependant, cette population semble en difficulté face à des clients de plus en plus connectés (1.2.3.3).

1.2.3.1 Les limites du multicanal

Le multicanal se traduit comme l’usage de différents canaux pour vendre le même assortiment de produits aux mêmes cibles clients (Jeanpert, 2011). Il est important de souligner que les définitions sont très variées selon les auteurs et les époques. Dans une vision plus contemporaine, Belvaux et Notebaert (2018) rappellent, par exemple, que le multicanal peut être utile pour viser des clients différents. Il permet de faire face à la concurrence et d’être plus compétitif (Colla et Lapoule, 2014). Mais il ne faut pas occulter le risque de cannibalisation entre les canaux (Belvaux et Noebaert, 2018). Pour éviter ce phénomène, il faut que les nouveaux canaux s’adressent à de nouvelles cibles ou des prospects (Jeanpert et Salerno, 2013 ; Vanheems, 2015). Le facteur essentiel n’est pas le nombre de canaux à mettre en place, mais c’est la coordination des canaux entre eux (Bonet Fernandez, 2008). Il existe à la fois une

57 compétition et une complémentarité des canaux. Une stratégie multicanale peut permettre d’offrir une offre de service globale et dans le même temps risquer une certaine cannibalisation. En revanche, le positionnement sur différents canaux permet de ne pas les laisser inoccupés et donc accessibles à des concurrents (intra et inter type) (Bonet Fernandez, 2008).

De manière traditionnelle, dans une optique multicanale, il existe trois types de canaux : - les canaux hors ligne (magasins) ;

- les canaux en ligne (e-commerce) ;

- les canaux traditionnels de marketing direct (catalogues).

Si dans les faits, les termes de multicanal, crosscanal et omnicanal sont synonymes, ils ont cependant chacun une définition propre comme le montre le tableau 4 (Verhoef, Kannan et Jeffrey Innam, 2015 ; Belvaux et Notebeart, 2018).

Tableau 4 : définitions des termes multicanal, crosscanal et omnicanal (repris de Belvaux et Notebaert, 2018 p. 5)

Définition

Multicanal

Utilisation de différents canaux de vente et de communication qui ne sont pas reliés entre eux. Des murs sont érigés entre les activités développées. Cette stratégie peut être volontaire et répondre à un positionnement marketing ou découler d'un manque d'intégration entre les canaux. Crosscanal Connexion de plusieurs canaux de vente et de communication qui favorisent un parcours d'achat

empruntant différentes trajectoires.

Omnicanal Intégration des différents canaux de distribution et de communication.

Internet est à la fois un canal de distribution des produits et services et un canal de communication et d’information (Belvaux, 2006 ; Bressolles, 2016). Il a permis l’apparition d’un nouveau canal de distribution : la vente en ligne (Bressolles, 2016). Internet a potentiellement simplifié l’accès à la vente directe pour les producteurs, ce qui induit un phénomène de désintermédiation supplémentaire (Rosenbloom, 2007). La vente sans intermédiaire implique la désintermédiation. Il y a des avantages à vendre en direct. Il est notamment possible de récolter des informations sur la demande du consommateur ou les sources de non-satisfaction. Mais ces avantages doivent être contrebalancés par le coût incrémental à mettre en place une telle stratégie : multiplication des contacts et gestion des colis

58 (Coughlan et al., 2006). Pour l’ensemble des acteurs de la distribution, ne pas être présent sur Internet c’est ne pas être présent en amont du processus de décision de l’acheteur (Vanheems, 2015).

L’e-commerce B to B réalise plus de volume que le B to C car les entreprises sont moins volatiles (Dou et Chou, 2002). En 2017, selon les chiffres de la FEVAD56, les entreprises de plus de 10 salariés ont fait un chiffre d’affaires de 464 milliards d’euros dont 438 via des ventes par EDI et 126 via des ventes par site Internet. Le chiffre d’affaires e-commerce en B to C est de 92,6 milliards d’euros en 2018. En parallèle de l’achat sur des sites de vente en ligne, il est aussi possible pour les entreprises d’acheter via des solutions d’e-procurement (approvisionnement en ligne). L’objectif de l’e-procurement est l’utilisation d’Internet pour vendre via un portail dédié. Il s’agit de faire du one to many en ajoutant un canal de distribution supplémentaire afin d’assurer la gestion en ligne de l’approvisionnement de l’entreprise. L’e- procurement nécessite une base de données et un système de gestion de type progiciel ou ERP. Les places de marchés, ou marketplaces, peuvent être vues comme le principal outil de l’e- procurement. Le marché des marketplaces est entré en phase de consolidation puisque nous assistons à des fermetures, des rachats et à des modifications de périmètre. L’e-procurement a un certain nombre d’avantages, notamment pour le fournisseur. Il simplifie la relation client, peut accroître les volumes de commande et permet une gestion autonome des catalogues (Malaval et Bénaroya, 2013).

Il est possible de voir trois usages du web et du digital dans un contexte de marketing digital B

to B. Le premier usage se situe dans le cadre de l’avant-vente, notamment de la recherche

d’informations. Il s’agit alors de e-Marketing. Le e-commerce intervient au moment de la vente. Le troisième usage est l’e-Support qui se réalise en après-vente. Cet usage est plus important qu’en B to C et très employé (Diviné, 2016). Il y a un intérêt croissant pour l’aspect relationnel. L’échange peut continuer entre le client et l’entreprise au-delà de la seule transaction (Audigier

et al., 2016). Ces trois usages sont des produits « augmentés » qui permettent la différenciation

de l’offre par rapport à celle des concurrents (Bressolles, 2016).

59 Les canaux à distance peuvent être vus comme une coproduction de services (Munos, 2006). Kotler, Keller et Manceau (2015) soulèvent l’importance stratégique pour le e-commerce des services pré et post-achat et des services associés. Il est important de comprendre et de mesurer le degré d’acceptation des clients à utiliser les technologies mises à disposition (Belvaux, 2004). Le confort d’usage et la qualité de l’ergonomie sont des critères essentiels (Munos, 2006). Ce phénomène d’acceptation a un impact et peut avoir pour conséquence des modifications internes à l’entreprise (Munos, 2006). En plus de l’impact sur la gestion de la relation client, la stratégie multicanale a également des impacts en interne sur la logistique, le stockage et les