: La gestion des RPS dans les organisations

Une situation de gestion se présente lorsque « des participants sont réunis et doivent accomplir, dans un temps déterminé, une action collective conduisant à un résultat soumis à un jugement externe. » (Girin, 1990, p.142). La gestion des RPS s’apparente à une situation de gestion dans laquelle les acteurs de prévention d’une organisation (les participants) se mobilisent collectivement afin de prévenir, sur différents horizons temporels, les RPS. Les résultats de leurs actions s’illustrent à travers l’importance des manifestations de ces risques dans l’organisation. Le jugement externe est celui porté par à la fois par le législateur, par les individus internes à l’organisation, ainsi que par la société dans son ensemble. Au cœur de cette situation de gestion, se dessine l’existence d’un dispositif de gestion dédié à ces risques. Un dispositif de gestion est un « assemblage disparate et complexe d’outils, de techniques, de règles, de procédures, mais aussi d’acteurs, de discours, de représentations et de visions organisationnelles » (Boussard & Maugeri, 2003, p.28) qui sert à planifier, piloter et contrôler le fonctionnement des organisations. Nous retrouvons cet ensemble d’acteurs, d’outils et de discours au sein des dispositifs de gestion des risques psychosociaux. Dans les organisations, il existe un dispositif de gestion des risques psychosociaux à la fois étoffé et lacunaire (I.). Pour le renforcer, plusieurs rapports ministériels préconisent de gérer ces risques grâce à des outils de contrôle (II.).

I. Un dispositif de gestion étoffé mais lacunaire

Pour gérer les RPS et respecter les impératifs légaux, les entreprises s’appuient sur des outils d’évaluation des risques (1.), relayant les discours des acteurs qui se consacrent à leur gestion (2.).

1. Des outils de prévention lacunaires

Moins de 30% des entreprises déclarent avoir mis en place un dispositif de gestion des RPS (Hassard et al., 2014). Or, les entreprises ont des obligations générales de sécurité³⁹, et de prévention⁴⁰. Ces contraintes légales les obligent à évaluer (1.1) et à prévenir les risques professionnels (1.2).

1.1 Le difficile référencement des RPS au sein du Document Unique

Il existe trois niveaux de prévention : primaire, secondaire et tertiaire. La prévention primaire vise à éliminer les sources de RPS grâce à la communication et la formation interne. La

39L. 4121-1 du Code du travail.

40R-4141-2 du Code du Travail.

prévention secondaire aide des salariés à affronter des situations à risque. La prévention tertiaire a pour but d’aider les salariés déjà en difficultés.

Le document unique d’évaluation des risques professionnels (DU)⁴¹ est un outil de prévention primaire que l’entreprise doit établir et mettre à jour tous les ans. Il doit être élaboré avec l’ensemble des acteurs de santé et de sécurité (employeur, CHSCT, médecin du travail, inspecteurs du travail) afin de lister et de hiérarchiser tous les risques, dont les RPS, auxquels peut être confrontée l’organisation. On constate alors que la prévention des RPS s’inscrit dans la lignée de la prévention des risques physiques, chimiques et biologiques (Bué et al., 2008).

Néanmoins en dépit de cette obligation juridique, seule une entreprise sur deux déclare disposer d’un DU (Moyat-Ayç oberry & Fourmond, 2013). Cette absence, qui peut être sanctionnée légalement, illustre la difficulté soulevée par l’évaluation des risques. En effet, malgré des guides de dépistage⁴² et des grilles d’évaluation⁴³ des risques psychosociaux, l’évaluation de ces risques reste un exercice difficile (Wassenhove, 2014).

Cette difficulté à évaluer les RPS au sein du DU présente deux aspects négatifs. Tout d’abord, l’absence d’évaluation peut donner lieu à des sanctions légales (cf. Section 1/II./2.). Et, une évaluation lacunaire de ce risque a également des incidences sur l’élaboration des plans de préventions devant découler du DU (1.2).

1.2 Le Papripact, des actions préventives cantonnées à la formation des salariés

Le Code du travail⁴⁴ impose à l’employeur de présenter chaque année au CHSCT un programme de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail (Papripact). Cet outil doit détailler les mesures de prévention à prendre au cours de l’année à venir, ainsi que leurs conditions d’exécution et leurs coûts prévisionnels, grâce aux données consignées dans le Document Unique⁴⁵.

Selon les facteurs de risques psychosociaux détectés, ces actions peuvent viser à supprimer les causes de risques (prévention primaire) ou à éviter des dommages en les détectant au plus tôt et en mettant en place des mesures d’évitement (prévention secondaire). Il n’existe toutefois

41Selon le décret du 5 novembre 2001.

42 Dépister les risques psychosociaux, des indicateurs pour vous guider, Institut National de Recherche et de Sécurité (INRS), 2010.

43 Évaluer les facteurs de risques psychosociaux : l'outil RPS-DU, INRS, 2013 11.

44Articles L4612-16 et L4612-17.

45Article R4121-3 du Code du travail.

aucune disposition légale ou conventionnelle qui impose un formalisme particulier, si bien que les risques psychosociaux peuvent être mélangés avec les autres types de risques (physiques, chimiques…). Le Papripact n’est pas un document figé mais évolutif, il doit être amendé chaque fois qu’un nouveau risque apparait.

En matière de RPS, étant basé sur le DU, le Papripact pâtit du manque d’évaluation de ces risques. Il souffre également du manque d’accord spécifique sur la prévention des RPS au sein des entreprises (Lachmann et al., 2010). La principale mesure dédiée aux risques psychosociaux s’articule dès lors autour de la formation des cadres (Morin, 2014).

Ces formations participent à la prise en considération des problématiques de RPS par les membres de l’organisation. Elles illustrent la diffusion d’un discours valorisant la sensibilisation des salariés, porté par de nombreux acteurs de prévention (2.).

2. Les acteurs de la prévention

Le Papripact est un document réalisé par le président du CHSCT, aidé du préventeur, et présenté devant le CHSCT. Sa présentation donne lieu à un avis de l’ensemble des membres, dont le médecin du travail. Il existe donc des acteurs qui débattent des questions de santé au travail (2.1), d’autres qui participent à l’élaboration des outils de prévention et qui mettent en place des actions préventives (2.2), avec parfois une aide externe (2.3).

2.1 Le CHSCT, un acteur incontournable des questions de santé au travail Le Comité d’Hygiène de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) est une instance représentative du personnel, garantissant les conditions d’hygiène et de santé au travail, obligatoire dans toutes les entreprises de plus de cinquante salariés et se réunissant tous les trimestres. Il est composé de membres élus (membres permanents), de membres de droit qui n’ont pas de droit de vote (exemple : le médecin du travail), de délégués syndicaux, de représentants du personnel et de représentants de l’employeur.

Le CHSCT a un droit d’alerte⁴⁶ en cas de danger grave et imminent pour la santé des salariés (le danger doit être collectif). Cette alerte déclenche une enquête avec l’employeur ou son représentant pour faire cesser la situation⁴⁷. Le CHSCT peut également faire nommer un cabinet de conseil (agréé par le ministère du Travail) pour des expertises⁴⁸ en cas de projet de réorganisation important modifiant les conditions d’hygiène, de sécurité ou de travail qui lui

46Art L 4131-2 du Code du Travail.

47 Article L.4132-2 du Code du Travail.

48 Le coût de l’expertise reste à la charge de l’employeur.

semble pathogène pour la santé des salariés ou en cas de risque grave⁴⁹. Différentes jurisprudences ont reconnu les arrêts de travail répétés, les crises de nerfs, ou encore les dépressions comme des exemples de risques graves. Ces expertises doivent être réalisées dans un délai de quarante-cinq jours et figent la situation pendant cette période.

En ce sens, par le contre-pouvoir qu’il peut représenter, le CHSCT fait aujourd'hui figure d’acteur incontournable des questions de santé au travail (Wolmark, 2014) et de la gestion des risques psychosociaux. Cependant, son action est indissociable de celles de ressources en interne (2.2).

2.2 Le préventeur et les équipes de médecine du travail

A côté du CHSCT, il existe également une pluralité d’acteurs dédiés à la gestion des risques psychosociaux. Si le personnel travaillant au sein des ressources humaines est tout désigné pour s’emparer des questions de santé au travail, il existe également des acteurs plus spécialisés, comme le préventeur, encore nommé intervenant en prévention des risques professionnels (IPRP).

Le préventeur, ou IRPP, est un salarié, conseiller de l’employeur et des autres salariés. Les missions du préventeur évoluent et ses responsabilités peuvent être diverses (Peyssel-Cottenaz

& Garrigou, 2004). Il existe deux grand types de préventeur (Miotti et al., 2010) : le préventeur manager (rattaché à la direction générale) et le préventeur terrain (rattaché à la direction opérationnelle). Ces deux types de préventeurs se distinguent principalement par le budget dont ils disposent et par leurs rôles d’encadrement.

Le préventeur conduit des activités de protection et de prévention des risques professionnels. Il analyse les situations de travail, grâce à des outils d’alter-évaluation ⁵⁰(questionnaires, guides) qui lui permettent d’identifier les situations à problèmes. Il propose ensuite des dispositions ou des plans d'actions de prévention pour tous les risques professionnels. Il est en charge de l’évaluation des RPS dans le DU et participe à l’élaboration du Papripact. En ce sens, le préventeur est un risk manager (Chevalier & Hirsch, 1982) dont la mission est d’identifier, d’analyser les risques et de les contrôler grâce à procédures et des contrôles périodiques.

Son rôle dans la gestion des risques psychosociaux est donc crucial. Cependant, l’évaluation des RPS est une nouvelle mission pour le préventeur, pour laquelle il n’a pas toujours reçu de

49Art. L4614-2 du Code du Travail.

50Les outils d’alter-évaluation consistent à faire évaluer les RPS par un tiers. Il n’existe pas d’outil unique mais un ensemble de questionnaires et de guides. On peut citer par exemple le guide des indicateurs de dépistage des RPS (INRS, 2007), la grille de détection du processus de stress (ARACT, 2007) ou la grille de synthèse des indicateurs d’alerte.

formation spécifique (Guarnieri & Rallo, 2014). Dès lors, pour faire face à cette difficulté, il peut s’appuyer sur l’aide précieuse des équipes de la médecine du travail.

Le médecin du travail est un salarié de l’organisation⁵¹ dont le rôle est de conseiller l’employeur, le CHSCT (dont il est membre consultatif) et les partenaires sociaux. Il voit tous les salariés lors des visites médicales d’embauches, périodiques (tous les deux ans) et de reprise du travail.

Le médecin du travail est ainsi confronté aux problématiques de RPS dans trois situations : lors de la visite médicale périodique, lorsque l’employeur lui demande d’apprécier l’état psychologique d’un salarié, lorsqu’un salarié veut que son état psychologique soit évalué.

Même si son rôle « est exclusivement préventif », il doit veiller à « éviter toute altération de l’état de santé des travailleurs du fait de leur travail, notamment en surveillant les conditions d’hygiène au travail, les risques de contagion et l’état de santé des travailleurs»⁵². Dans sa mission il est aidé par des infirmières, des assistantes sociales et des psychologues du travail, ce qui lui permet de se forger en principe une opinion fiable sur la santé des salariés. On note néanmoins que son rôle peine à suivre les évolutions organisationnelles puisque la loi du 11 octobre 1946 qui définit son rôle est restée quasiment inchangée depuis cette date. On peut donc s’interroger sur sa capacité statutaire d’action face à des risques professionnels « récents ».

Ces deux acteurs (préventeur et médecin du travail), dont le rôle est d’assurer la prévention des RPS, semblent donc pouvoir rencontrer des difficultés dans la réalisation de cette mission. Le préventeur peut se trouver désarçonné, face à de nouveaux risques professionnels qu’il doit évaluer et gérer, sans avoir été formé pour. Le médecin du travail peut, quant à lui, se sentir démuni face à des enjeux actuels dépassant le cadre de ses missions. C’est pourquoi, de nombreuses organisations font aujourd'hui appel à des cabinets extérieurs pour gérer les RPS (2.3).

2.3 Les cabinets extérieurs

De plus en plus d’organisations françaises tentent de gérer les risques psychosociaux en faisant appel à des cabinets externes (Wassenhove, 2014).

Ces cabinets utilisent des questionnaires d’auto-évaluation reconnus pour évaluer l’importance des RPS dans une entreprise. L’auto-évaluation est un moyen de collecter quantitativement des données relatives aux vécus des salariés. Ces questionnaires, ou échelles,

51Le médecin du travail a un statut protégé. Une autorisation préalable de l’inspecteur du travail est ainsi requise en cas de licenciement.

52 Article L 4622-3 du Code du travail.

remplis par les salariés, donnent un score permettant de situer l’individu dans une population.

Il existe une trentaine d’outils d’auto-évaluation dont les plus fréquemment utilisées sont le Job Content Questionnaire (JCQ), l’Echelle Visuelle Analogique (EVA) et l’Effort Reward Imbalance (ERI).

Le JCQ (job content questionnaire) est une application du modèle de Karasek servant à évaluer les contraintes perçues au travail, grâce à vingt-six items répartis sous trois thématiques (exigences psychologiques, latitude décisionnelle et soutien social). A titre d’exemple, chez Renault, suite à la crise sociale, le cabinet mandaté a administré à 6 000 salariés du groupe un questionnaire s’appuyant sur ce modèle. Nous présentons en Figure 9 un extrait du JCQ.

Figure 9 : Extrait du JCQ de Karasek (Valléry et Leduc, 2012)

1 2 3 4 Mon travail nécessite un haut niveau de compétences □ □ □ □ Mon travail est très souvent mouvementé/ bousculé □ □ □ □ 1 = pas du tout d’accord, 2 = pas d’accord, 3 = d’accord, 4 = tout à fait d’accord

L’EVA (échelle visuelle analogique) est une échelle sur laquelle l’individu quantifie le niveau de stress auquel il est exposé. Appliquée à une population, l’EVA permet de cartographier les situations de travail potentiellement stressantes. Nous présentons en Figure 10 un exemple d’EVA appliquée au stress.

Figure 10 : Exemple d’EVA appliquée au stress (Lesage & Chamoux, 2008)

Le questionnaire ERI (Effort Reward Imbalance ou déséquilibre efforts-récompenses) est l’application du modèle de Siegrist utilisé pour déceler la détresse psychologique et les problèmes de santé dont l’origine est liée à un déséquilibre entre les efforts fournis au travail et la reconnaissance perçue. Nous présentons en Figure 11 un extrait de l’ERI.

Figure 11 : Extrait de l’ERI de Siegrist (Vallery & Leduc, 2012)

1 2 3 4 Je suis constamment pressé(e) par le temps à cause d’une forte charge de

travail

□ □ □ □

Je suis fréquemment interrompu(e) et dérangé(e) dans mon travail □ □ □ □ J’ai beaucoup de responsabilités dans mon travail □ □ □ □

1 = pas du tout d’accord, 2 = pas d’accord, 3 = d’accord, 4 = tout à fait d’accord Suite à ces questionnaires, les cabinets proposent un panel de solutions diverses telles que : des numéros verts, des cellules d’écoute et des observatoires sociaux, des « tickets psy », des stages de gestion du stress, l’aménagement d’espaces de détente, des cours de sports ou encore de yoga (Chakor, 2013).

Conclusion I.

La gestion des RPS s’apparente à une situation de gestion dans laquelle de multiples acteurs mobilisent un dispositif de gestion étoffé. Les outils de prévention légaux, DU et Papripact servent à évaluer et à prévenir les risques dans les organisations. Or, ces outils présentent des difficultés d’utilisation car le référencement des RPS au sein du DU reste un exercice difficile.

Face à l’évaluation de ces nouveaux risques, les acteurs de prévention (CHSCT, préventeurs, médecin et psychologue du travail) peuvent peiner à assurer leur mission. La faiblesse des outils d’évaluation, ainsi que le manque de formation de certains acteurs, peuvent donc impacter l’efficacité de ce dispositif de gestion. Ce constat peut expliquer qu’aujourd'hui beaucoup organisations font appel à des cabinets extérieurs pour gérer les risques psychosociaux. C’est en partant de ce constat que plusieurs rapports ministériels ont ainsi suggéré que prévenir les RPS grâce à des outils de contrôle (II.).

II. Des rapports ministériels qui préconisent plus d’outils de contrôle

Même si la question de la souffrance au travail a été soulevée dès 1995⁵³, ce n’est qu’à la suite de l’émergence médiatique des RPS⁵⁴, entre 2008 et 2010, que de nombreux rapports ministériels furent rédigés. Visant tous à inciter les entreprises à engager plus d’actions préventives, leurs portées furent néanmoins inégales⁵⁵.

53« Une souffrance qu’on ne peut plus cacher », rapport du groupe de travail « Ville, santé mentale, précarité et exclusion sociale » Antoine Lazarus et Hélène Strohl (1995).

54Vagues de suicides chez Renault (3 suicides entre 2006 et 2007) et France Télécom (35 suicides officiellement recensés entre 2008 et 2009).

55Nous dénombrons quatre rapports principaux au cours de cette période. Cependant nous ne présentons pas celui du Nouveau centre et de l’UMP (décembre 2009), dont la portée est faible.

Trois d’entre eux, qui ont en commun de vouloir créer des outils de contrôle des RPS, ont connu une plus forte reconnaissance. Le premier cherche à mesurer le stress grâce à des indicateurs (1.), le deuxième vise à mesurer les sources de RPS (2.) et le troisième propose de faire des indicateurs de RPS des objectifs de performance (3.).

1. Le rapport Nasse et Légeron : mesurer le stress grâce aux indicateurs

En mars 2008, le Ministre du Travail confie à Philippe Nasse, magistrat et statisticien et à Patrick Légeron, médecin psychiatre et consultant⁵⁶, la rédaction d’un rapport sur les risques psychosociaux, intitulé « Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail ».

Au cours de ce rapport, les auteurs s’intéressent exclusivement au stress. Ils reprennent la définition du stress de l’accord cadre européen (2004), qui, comme nous l’avons précédemment indiqué, individualise les problématiques de stress professionnel (cf Section 1/II./1.).

Une fois cette définition donnée, les auteurs ne cherchent pas à discuter les causes du phénomène, mais bien à l’apprécier et à le mesurer. Même s’ils préconisent plus de prévention et de formation des salariés, la visée principale de ce rapport s’articule autour de la création d’un indicateur statistique global d’observation des risques psychosociaux⁵⁷. Cet indicateur peut permettre de faire un benchmark inter-salariés et inter-entreprises en complément d’autres indicateurs dits « spécifiques » comme l’absentéisme ou le turn-over. Cependant, selon le rapport, cet indicateur ne peut être créé que grâce à des enquêtes psychosociales annuelles,

« dont la fiabilité statistique est éprouvée et sur des questionnaires validés et rodés par de multiples expériences »⁵⁸. Pour autant, les auteurs ne choisissent aucun questionnaire et ils laissent le choix final à une « expertise collective » européenne.

Ainsi, on constate qu’au sein de ce rapport, la prévention du stress se concentre autour du suivi d’indicateurs issus de questionnaires quantitatifs. Le but ultime est de créer un indicateur suffisamment synthétique, rapidement disponible, correspondant à une observation quantifiée, fiable et aussi neutre que possible pour être collectivement acceptée.

Ce rapport a ouvert la voie à une évaluation quantitative du stress sous forme d’indicateurs. Son impact fut tel, qu’il constitua la base de nouvelles réflexions visant à développer ce modèle (2.).

56 Patrick Légeron est notamment le créateur du cabinet de conseil Stimulus, qui aide de nombreuses grandes entreprises à mettre en place des plans de prévention des RPS.

57 Le rapport désigne par indicateur de risques psychosociaux global « tout instrument permettant simultanément de repérer les dangers qui provoquent le risque et la situation mentale de l’individu qui en souffre. »

58 Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail, P.Nasse et P.Légeron, p.4.

2. Le rapport Gollac : mesurer les sources de RPS et rajouter du contrôle

Suite au rapport Nasse-Légeron et à la demande du Ministère du travail, fin 2008, un Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail est formé par l’INSEE. Leur rapport intitulé « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser » est rédigé par Michel Gollac⁵⁹ et Marceline Bodier. Ce rapport, plus connu sous le nom de « Rapport Gollac », définit les risques psychosociaux comme « des risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par l’interaction de facteurs socio-économiques avec le psychisme des travailleurs. » (p.42). Bien qu’ils considèrent que « les caractéristiques individuelles influent sur la probabilité et le niveau des dommages », les auteurs orientent leurs réflexions à un niveau plus macro. En effet, le principal objet de ce rapport est de proposer une méthode statistique évaluant « synthétiquement, à des niveaux relativement agrégés, et de manière longitudinale » des facteurs de risques psychosociaux sur un panel. Le but de cette démarche est la création d’indicateurs de suivi des risques psychosociaux définis grâce à six variables (clefs et complémentaires⁶⁰, pp. 62-63). Grace à ces six variables, le collège d’expertise a ainsi élaboré une quarantaine d’indicateurs immédiatement disponibles pour les entreprises. Nous synthétisons ces variables et les notions auxquelles elles font référence dans le Tableau 6.

59Directeur du Laboratoire de Sociologie quantitative du CREST

60 Comprendre subsidiaire

La méthode de ce rapport est fondée sur deux principaux modèles d’évaluation du stress, ceux

La méthode de ce rapport est fondée sur deux principaux modèles d’évaluation du stress, ceux