LA DEMARCHE STRATEGIQUE DES ONGS HUMANITAIRES

Suite aux critiques de la réponse au Tsunami de 2004, le secteur de l’humanitaire d’urgence se reforme et se transforme. Sous la pression des bailleurs de fonds qui réclament plus de transparence et d’efficience dans la gestion des fonds alloués, les ONGs se tournent, de plus en plus, vers des logiques d’entreprises (Scholten et al. 2010, Ryfman 2014). Mais peut-on aborder le management stratégique des ONGs comme celui des sociétés commerciales ?

Dans le cadre de notre travail, nous prenons le parti d’aborder la démarche stratégique des ONGs comme celle des entreprises. Les ONGs, comme les entreprises sont des « organisations » dans le sens où elles ont une mission, des valeurs, une structure organisationnelle et définissent des objectifs en fonction de leur raison d’être et de l’environnement dans lequel elles évoluent. Comme le soulève Croupie (2012), bien que leur but soit non lucratif, les ONGs font partie de la sphère économique et doivent composer avec les dimensions sociales et économiques afin d’assurer leur survie et leur longévité dans un environnement concurrentiel et dynamique. Seule la finalité diffère entre les deux entités ; nous

dire son mandat. Comme l’explique Croupie (2012), dans un processus de réflexion stratégique, la mission, le métier et la vision, dont découlent les objectifs, donnent la ligne directrice que l’organisation va suivre, c’est sa raison d’être, elle va ensuite définir et choisir le portefeuille de ses activités en fonction du marché (contexte et donateurs), puis rechercher les combinaisons optimales de ressources et d’actions pour réussir et obtenir un avantage concurrentiel. Il est important de souligner que si la mission des ONGs ne consiste pas à faire du profit, leur champ d’activité est de plus en plus concurrentiel, notamment pour l’accès aux financements qui est un domaine clé de la stratégie de la plupart des organismes sans but lucratif (Croupie 2012). Elles doivent donc être capables de se différencier afin de pouvoir défendre leurs causes. On peut donc parler de concurrence dans le secteur de l’humanitaire car les ONGs évoluent dans un écosystème qui les contraint, comme n’importe quel acteur socio-économique, à agir en fonction des autres. Le but de cette démarche stratégique est de remplir les objectifs qu’elles se sont fixés, mais aussi de répondre à des critères de qualité et de performance qui leur donneraient toute la légitimité pour mener à bien leur mission vis-à-vis des donateurs mais aussi des bénéficiaires. Pour Croupie (2012), la stratégie est également influencée par la culture organisationnelle, c'est-à-dire par l’ensemble des convictions partagées par les membres d’une organisation, qui se reflète dans les schémas de pensée collectifs, les paradigmes et les routines.

Il faut garder à l’esprit que chaque situation d'urgence est différente selon le lieu, la nature, l'échelle et que lorsque le cycle d’une urgence est passé cela recommence à nouveau dans un autre contexte. Donc, lorsque le monde est perçu dans des cycles courts et non connectés, comme c’est le cas pour les ONGs, il est plus difficile de voir la nécessité d’une réflexion stratégique avec des objectifs à long terme. Le cycle suivant sera, quoi qu’il en soit, différent du précèdent, et sera traité quand il se produira. Dans le cas d’une ONG humanitaire qui évolue dans un contexte dynamique, complexe et instable, la stratégie doit lui permettre de s’inscrire dans un processus adaptatif, ceci à travers la mise en œuvre d’actions délibérées au sein de situations émergentes, préservant ainsi l’intentionnalité inhérente au concept de stratégie mais ayant la capacité à s’adapter à la dynamique de l’environnement. Pour cela, les ONGs doivent identifier et anticiper les transformations à venir, et suivre au plus près les évolutions du secteur. Ceci constitue un préalable indispensable d’une part à la formulation d’un dessein stratégique et d’autre part à son adaptation et ajustement en fonction des évolutions de son environnement.

C’est là que la troisième voie proposée par Avenier (1997) avec la stratégie « chemin faisant » prend tout son sens. Entre stratégie délibérée et émergente, cette stratégie chemin faisant peut s’exprimer sous la forme d’une dialectique fins/moyens rapportés à leurs contextes

et implique une réflexion stratégique faite d’interactions récursives entre analyses, objectifs et actions stratégiques aux différents niveaux de l’organisation.

Si la concurrence entre ONGs se joue en autre sur le terrain de la communication et de l’image, elle se joue aussi comme dans le secteur privé sur des questions de performance, d’efficacité et d’efficience, ce qui conduit à faire des choix de spécialisation, de diversification ou de recentrage, et/ou d’externalisation ou d’intégration. Croupie (2012 p.62), converge vers un même constat, « les ONGs, malgré leur but non lucratif, appartiennent à la sphère

économique et doivent constamment gérer les dimensions sociale et économique afin d’assurer leur survie et leur longévité dans un environnement concurrentiel et changeant ».

À partir de sa stratégie générale faisant référence à des principes directeurs issus du Droit International Humanitaire, qui encadrent l’action humanitaire et définissent le mandat dans lequel se fondent les valeurs, l’ONG se donne un cadre d’intervention et des objectifs à travers une stratégie d’intervention. Freyss (2004) définit la stratégie d’intervention d’une ONG comme étant la combinaison des valeurs, des objectifs communs et des modes opératoires les caractérisant. De cette stratégie d’intervention découle un plan de mise en œuvre réaliste, évolutif et flexible qui fait état des méthodes et des moyens opérationnels et financiers à mobiliser par l’ONG pour la mise en œuvre de l’aide humanitaire. Cela concerne aussi les objectifs opérationnels à court et moyen termes, tels que la préparation aux urgences, l’amélioration des pratiques via la formation, la mise en place de mécanismes de coordination avec les principaux acteurs humanitaires. Donc, pour une ONG, l’élaboration de sa stratégie d’intervention constitue une étape déterminante vers la mise en œuvre de réponses humanitaires cohérentes en phase avec ses valeurs, ses objectifs et ses moyens tout en tenant compte des tendances et les évolutions du secteur. Dans la figure 26 ci-dessous nous présentons le lien entre les stratégies programmatique et logistique qui définissent la stratégie d’intervention.

4.3 LA LOGISTIQUE DANS LA REFLEXION STRATEGIQUE EN MILIEU