Le troisième axe du management se situe au niveau de l'organisation. Ce domaine d'intérêt reflète le fait que les managers ou cadres gestionnaires doivent travailler ensemble dans le cadre d'une organisation plus vaste afin d'assurer la performance et la viabilité de l'organisation sanitaire. En d'autres termes, le succès de l'organisation dépend du succès de ses différentes parties, et une collaboration efficace est nécessaire pour y parvenir. La gamme d'activités médicales et non médicales qui se déroulent au sein d'une organisation de soins de santé exige que les managers qui dirigent les unités individuelles travaillent en étroite collaboration avec les autres managers d'unités pour fournir des services de soins de qualité. Le partage de l'information, la collaboration et la communication sont essentiels à la réussite. La hiérarchie examine la contribution de chaque unité supervisée par rapport à l'ensemble. Les contributions des cadre managériaux individuels à la performance globale de l'organisation - en termes de diverses mesures de performance telles que le coût, la qualité, la satisfaction et l'accès - sont importantes et doivent être mesurées.
V. Le rôle du manager dans l'établissement et le maintien de la culture de l’établissement de santé
Chaque organisation possède une culture distincte, c'est-à-dire les croyances, les attitudes et les comportements partagés par ses membres. La culture organisationnelle est communément définie comme le caractère, la personnalité et l'expérience de la vie organisationnelle, c'est-à-dire ce que l'organisation "est"
réellement. La culture prescrit la façon dont les choses sont faites, et elle est définie, façonnée et renforcée par l'équipe de direction. Tous les managers ou cadres gestionnaires jouent un rôle dans l'établissement de la culture d'une organisation de soins de santé et dans l'adoption des mesures de leadership nécessaires pour soutenir et, dans certains cas, changer la culture. La culture est façonnée par les valeurs, la mission et la vision de l'organisme sanitaire.
1. Les valeurs
Les valeurs sont des principes auxquels l'organisme croit et qui façonnent son but, ses objectifs et ses comportements quotidiens. Les valeurs adoptées constituent le fondement des activités de l'organisation et comprennent des principes tels que le respect, la qualité du service et l'innovation.
2. Les missions et visions
La mission de l'organisation est son objectif fondamental, ou ce que l'organisation cherche à réaliser. La vision de l'organisation spécifie l'état futur souhaité pour l'organisation et reflète ce pour quoi l'organisation veut être connue et reconnue à l'avenir. Les déclarations de valeurs, de mission et de vision résultent du processus de planification stratégique de l'organisation (projet d’établissement). Ces déclarations sont largement communiquées au sein de l'organisation et de la communauté qu’elle desserve et façonnent les actions stratégiques et opérationnelles de l'organisation. De plus en plus, les organisations établissent des codes de conduite ou des normes de comportement que tous les employés doivent suivre. Ces normes de comportement s'alignent sur les valeurs, la mission et la vision. Le rôle des managers dans la supervision des normes de comportement est essentiel à plusieurs égards :
➢ Définir les attentes en matière de comportement du personnel ;
➢ Modeler (encadrer) le comportement, pour mesurer les performances du personnel ; et
➢ Améliorer les performances des employé médicaux et non médicaux
Les managers de niveau intermédiaire et inférieur jouent un rôle essentiel dans l'adoption et l'adhésion de l'ensemble de l'organisation à la culture, car ils communiquent les comportements souhaités et renforcent la culture en matérialisant les attentes par leurs propres comportements.
En outre, les managers peuvent mesurer et évaluer la conformité des employés aux valeurs et aux normes de comportement de l'organisation en examinant les performances des employés et en travaillant avec eux pour améliorer leurs performances.
VI. Le rôle du manager dans la gestion des compétences
Afin de maîtriser efficacement les domaines d'intérêt du management et d'exercer ces fonctions requises, la direction doit disposer du nombre et des types d'employés nécessaires hautement motivés. D'un point de vue stratégique, les organismes de soins de santé sont en concurrence pour la main-d'œuvre, et il est communément admis aujourd'hui que les organismes de santé performants dépendent des performances des praticiens médicaux et non médicaux. Les spécialistes en management en santé considèrent employés des établissements de santé comme des actifs stratégiques qui peuvent créer un avantage concurrentiel (Becker et al., 2001). Par conséquent, la gestion ou management des ressources humaines a été remplacée dans de nombreuses organisations de soins de santé, notamment dans les pays développés, par le management des compétences (talents management, en anglais). L'accent est désormais mis sur l'obtention et la rétention des compétences nécessaires pour effectuer le travail de la meilleure façon possible, plutôt que de simplement remplir un rôle (Huselid et al. 2005). Par conséquent, les cadres gestionnaires ou managers se concentrent maintenant sur la gestion efficace des questions de compétences en raison du lien avec la performance organisationnelle (Griffith, 2009).
Au-delà du recrutement, les managers se préoccupent du développement et du maintien en poste des employés qui sont d'excellents praticiens. L'une des responsabilités essentielles des managers dans la gestion des compétences est de promouvoir l'engagement des employés, qui décrit la motivation et l'engagement du personnel à contribuer efficacement non seulement au bon fonctionnement l’organisation, mais aussi à son développement. Plusieurs stratégies sont utilisées par les managers pour développer et maintenir l'engagement des employés, ainsi que pour développer et maintenir d'excellentes performances. Il s'agit notamment de méthodes formelles telles que l'offre de programmes de formation, la mise en place de programmes de développement du leadership, l'identification des besoins des employés et la mesure de leur satisfaction par le biais d'enquêtes sur l'engagement, l'offre d'une formation continue, en particulier dans les domaines cliniques et techniques, et l'enrichissement des tâches. De plus, les gestionnaires utilisent des méthodes informelles telles que les évaluations périodiques des employés, la sollicitation des commentaires des employés, les tables rondes et les réunions des employés, les programmes de suggestions des employés et d'autres méthodes de management des relations et de l'engagement des employés.
VII. Le manager et la gestion de la performance
1. Objectifs, résultats et performances
En fin de compte, le rôle du manager est de veiller à ce que l'unité, le service, la division, département ou l'organisation qu'il dirige atteigne une haute performance. Qu'entend-on exactement par haute performance ? Pour comprendre ce qu'est la performance, il faut apprécier l'intérêt de fixer et d'atteindre des buts et des objectifs pour l'unité/service et l'organisation dans son ensemble, en termes de travail effectué. Les buts et objectifs sont les points finaux souhaités pour l'activité et reflètent les orientations stratégiques et opérationnelles de l'organisation. Ils sont spécifiques, mesurables, atteignables et orientés dans le temps. Les buts et les objectifs des unités individuelles doivent refléter les besoins et les attentes de l'organisation dans son ensemble car toutes les entités travaillent ensemble pour atteindre des niveaux élevés de performance organisationnelle dans sa globalité.
Le management de la performance consiste à piloter l'organisation sanitaire par les résultats, avec des piliers d'excellence identifiés qui vont servir de cadre aux objectifs spécifiques de l'organisation. Ces piliers sont les personnes (employés, patients et médecins), le service, la qualité, les finances et la croissance (Studer, 2003)
Encadré 1 : Championship management et utilité de la gestion de performance
Griffith (2000) qualifie les organisations très performantes d'organisations championnes, c'est-à-dire qu'elles parviennent à obtenir de bons résultats selon des mesures de performance différentes mais significatives.
Dans le but d’impulser une concurrence entre les organisations de santé, l’auteur définit les " processus de championnat " selon des mesures de performances dans chacun des domaines suivants :
Gouvernance et management stratégique ;
Qualité des soins, y compris la satisfaction des patients ; Organisation des services de soins ;
Planification financière ; Planification commerciale ; Services d'information ; Ressources humaines ; et
Installations (infrastructure) et fournitures.
Ainsi, pour chaque processus de championnat, l'organisation doit établir des mesures de la performance souhaitée qui guideront l'organisation. Parmi les exemples de mesures, citons les erreurs de médicale, les complications chirurgicales, la satisfaction des patients, le taux de rotation du personnel, la satisfaction des employés, la part de marché, la marge bénéficiaire (pour les organismes de santé privés), entre autres. À leur tour, les divisions, unités et services respectifs fixeront des objectifs et mèneront des activités pour traiter les processus de performance clés.
Dans cette perspective, les établissements de santé peuvent comparer leurs performances respectives avec les autres établissements. Ainsi cela va créer d’une part une émulation entre eux, et d’autre part, les incitera à adopter les meilleures pratiques managériales que les établissements champions ont expérimenté pour atteindre leur niveau de performance.
Source: Griffith, J. R. (2000), “Championship management for healthcare organizations” Journal of Healthcare Management, n°45, pp.17–31.
Le travail du manager consiste, en fin de compte, à s'assurer que ces objectifs soient atteints en exerçant les fonctions managériales précédemment évoquées.
2. Processus de la gestion de la performance
Le processus de contrôle pour les managers consiste en cinq étapes clés dans le processus de gestion de la performance(Ginter, Swayne et Duncan 2002) :
- Fixer des objectifs, - Mesurer la performance,
- Comparer la performance aux objectifs, - Déterminer les raisons de la déviation et - Prendre des mesures correctives.
Le travail de la direction consiste à s'assurer que la performance est maintenue ou, si elle est inférieure aux attentes, l’améliorée.
3. Gestion de la performance : une exigence des partie prenantes et outils d’incitation
Les parties prenantes, y compris la sécurité sociale, les autorités de tutelle et les organisations de société civile de défense de droit des usagers du secteur de la santé, s'attendent à des niveaux de performance acceptables dans les organisations de santé et, dans de nombreux cas, les exigent. Ceux-ci veulent s'assurer que les services de soins soient fournis dans un environnement sûr, peu coûteux et de haute qualité.
En plus de satisfaire aux exigences des organismes susmentionnés, les organismes de soins de santé peuvent utiliser diverses méthodes et processus de mesure de la performance. Les méthodes courantes comprennent le développement et l'utilisation de tableaux de bord prospécif (balanced scorecards) qui permet une interprétation rapide de la performance organisationnelle à travers un certain nombre de mesures clés (Curtright, Stolp-Smith, et Edell, 2000 ; Pieper, 2005).
La direction peut utiliser ces indicateurs pour mesurer et communiquer les performances de l'ensemble de l'organisation au conseil d'administration et à d'autres parties prenantes essentielles. D'autres cadres gestionnaires ou manager utilisent ces méthodes au niveau de la division, de l'unité ou du service pour établir le profil de ses performances. À leur tour, ces mesures peuvent être également utilisées pour évaluer les performances des managers et sont prises en compte dans les décisions du responsable hiérarchique du manager concernant les ajustements de rémunération, les promotions, l'augmentation ou la réduction des responsabilités, la formation et le développement et, si nécessaire, le licenciement ou la réaffectation.
Figure 3 : Exemple d’un balanced scorecards Perspectives de
BSC
Indicateurs
Finances F1 Rapport entre les recettes totales et les coûts totaux
F8 Coût des médicaments et des équipements médicaux
F2 % de déductions de l'hôpital F9 % des coûts de personnel par rapport aux coûts totaux
F3 Dépenses moyennes par lit et par jour Processus
P3 Taux d’occupation des lits P9 Taux d’infection nosocomiale P4 Taux de rotation des lits P10 Taux d’erreur médical
P5 Taux de mortalité P26 Durée moyenne du séjour dans le service des urgences
P6 Taux d’opération annulé P27 Le temps d'attente aux urgences Apprentissage
et croissance
G1 Taux de satisfaction du personnel G3 Dépenses moyenne de formation par employé
G2 Taux de rotation du personnel G8 Taux d’absentéisme des employé Usagers C1 Équipements pour les familles et les
visiteurs
C3 Taux de plaintes des patients C2 % de satisfaction des patients
VIII. Le rôle des managers dans la politique de santé
Comme nous l’avons déjà indiqué à la section 1, les managers doivent tenir compte à la fois des facteurs externes et internes dans l'exercice de leurs fonctions et tâches managériaux. L'un des domaines essentiels du management des facteurs extérieur est de connaître les questions de politique de santé qui se pose au niveau local, régional et national qui sont susceptible d’affecter les organisations de santé et la prestation des soins. Cela est particulièrement vrai pour les cadres supérieurs. Cette connaissance est nécessaire pour influencer la politique de santé de manière positive, afin d'aider l'organisation et de limiter tout impact négatif. Se tenir au courant des discussions sur la politique de santé, participer aux délibérations et au débat sur la politique de santé et apporter sa contribution lorsque cela est possible permettra aux manager des établissements de santé de se faire entendre, car le domaine de la santé est un sujet à la fois populaire et controversé dans tous les pays du monde.
En Algérie, par exemple, les réforme du système de santé (impulsées en 2002 et 2007), et particulièrement celle concernant les structures hospitalières et extrahospitalières publique ou privé, ont profondément induit des changements organisationnels que les cadres dirigeant des établissements de soins ont dû prendre en
Afin de comprendre et d'influencer la politique de santé, les managers ou les cadres dirigeants des organisations de soins de santé doivent s'efforcer de maintenir leurs connaissances à jour. Ils peuvent y parvenir par le biais d'un apprentissage personnel ciblé, d'une mise en réseau avec des collègues au sein et en dehors de leur organisation, et en participant à des associations professionnelles et syndicales. Les connaissances acquises grâce à ces efforts peuvent être utiles pour façonner la politique de santé conformément aux souhaits des managers en santé, si toutefois les autorités tutélaires du domaine sanitaire veulent bien les impliquer dans le processus de réflexion sur le futur système de santé.
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