I _ 4 _ Le CAdRe InstItutIOnneL OLymPIque
La force de Londres 2012 a tenu dans la collaboration efficace entre les parties organisationnelles et politiques dans la période pré-Olympique où le LOCOG s’est affirmé comme le liant entre tous ces organismes. Afin de livrer le projet Olympique, d’une échelle considérable sur le plan de l’organisation et de l’aménagement du territoire, il fut nécessaire de le diviser en plusieurs projets plus réduits tout en conservant une unité générale dans la gestion et la supervision de chacun. Londres 2012 a ainsi innové en mettant en place une organisation, l’Olympic Delivery Authority (ODA), au centre du processus d’aménagement et de construction des infrastructures Olympiques dont le rôle de gestionnaire fut capital pour les livrer en temps et en heure. Se substituant aux autorités de planification locales sur la zone du parc Olympique, l’Olympic Delivery Authority a œuvré à construire les Jeux Olympiques de Londres qui furent dévoilés au monde entier à l’été 2012.
Afin de mener à bien toutes les opérations urbaines liées à l’organisation des Jeux de 2012, l’Olympic Delivery Authority (ODA) fut créée, comme une entité séparée du LOCOG qui d’une manière générale était responsable de tout ce qui concernait l’accueil et la bonne tenue des compétitions Olympiques et Paralympiques. Structure imaginée pour les Jeux de Londres et jamais expérimentée lors des précédents JO, l’ODA était désignée comme responsable des investissements et de la construction des infrastructures Olympiques. Le défi principal de l’ODA était de livrer des équipements qui rencontraient les besoins des Jeux et de son héritage avec la contrainte d’une date butoir
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inamovible en s’assurant que l’intégrité des éléments construits l’était sous les règlements et lois en vigueur52. Agissant comme l’autorité locale de développement en vue des Jeux, l’ODA devait maximiser les bénéfices à dériver après les Jeux à partir des choses faites en leur préparation53. Créée par la loi Olympique, et désignée comme l’autorité locale de planification urbaine, l’ODA fonctionna comme le développeur du parc Olympique avec la responsabilité des terres, parcelles et équipements à construire. Cependant, c’est la London Development Agency (LDA) qui fut responsable de l’acquisition des terrains dans une phase antérieure à la mise en place de l’ODA. L’ODA a d’ailleurs pris le relais des actions entamées par la LDA (achat, assemblage et décontamination des terrains) et de Transport for London (TfL) (planification et supervision des infrastructures de transport) en 2006, lorsque les travaux préparatoires de ces équipes furent terminés. De plus, un comité de planification, la Planning Development Team (PDT) fut créé au sein même de l’ODA ainsi qu’une Town Planning Promoter Team (TPPT) dont le but était de préparer et soumettre les demandes de projet à la PDT, permettant par la suite la livraison des infrastructures pour les Jeux dans le processus normal des procédures de la Local Planning Authority (LPA). La TPPT fonctionnait comme une ‘assurance’ à consulter pour conseil et coordination et était la principale interface entre les promoteurs et la PDT.
Par ailleurs, pour s’assurer que tous les éléments du programme allaient être livrés à temps, l’ODA a engagé de manière innovante un Delivery Partner jouant le rôle de gestionnaire du programme d’aménagement. Ce Delivery Partner qui fut une institution nouvelle dans le processus d’organisation des Jeux Olympiques était composé de trois entreprises (CH2M Hill / Laing O’Rourke / Mace) formant l’entité CLM et possédant chacun une grande expérience de travail sur des projets d’aménagement et de construction à grande échelle. Agissant comme un consortium de secteur privé sous autorité de l’ODA, le Delivery Partner avait pour mission la conception des infrastructures Olympiques, la gestion de l’approvisionnement des chantiers ainsi que la supervision des constructions (Fig. 19). L’ODA, responsable juridique de la construction et de la livraison des équipements, figurait alors comme le garant de la réussite des opérations de CLM et avait placé pour chaque projet un manager issu de l’ODA, dont le consentement était nécessaire pour chaque décision prise concernant l’équipement. L’échelle et l’importance du projet Olympique ont fait du programme de construction de Londres 2012 un complexe projet de management. En engageant un Delivery Partner doté d’une forte expérience, l’ODA a pu consacrer sa force de travail à la gestion des nombreux projets parallèles de manière extérieure sans avoir la charge de la construction à supporter, cette dernière étant confiée à CLM. Le Delivery Partner peut être définit comme une organisation d’entreprises associées pour une mission concernant la construction et la livraison d’un projet, fonctionnant comme un partenaire pour le client, dont le rôle est de fournir à ce dernier ses compétences spécifiques et ses ressources. Dans le cadre de la préparation des JO de 2012, CLM a permis à l’ODA d’orienter ses priorités d’action sur le strict contrôle du processus de livraison du projet Olympique.
52 Olympic Delivery Authority. Learning Legacy : Lessons learned from the London 2012 construction project. Londres, Olympic Delivery Authority, 2011. p. 2.
53 HOLLINGSWORTH Anthony et SHAW Steve. Learning Legacy : The role of the Olympic Delivery Authority as promoter and planning authority. Londres, Olympic Delivery Authority, 2011. p. 2.
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I _ 4 _ Le cadre institutionnel Olympique 73