L’IMPORTANCE DES ÉLEMENTS NON COGNITIFS POUR LA

Dans notre hypothèse 2, nous avons établi que la distance géographique rend plus

difficile le processus de socialisation. Cependant nous avons observé que ce n’est pas

la distance géographique qui pose le plus de problèmes dans ce processus. D’autres problématiques apparaissent avec la distance, comme l’accès aux résultats des essais ou aux pièces défectueuses. Il nous a été ainsi exprimé que : « en R&D il est important de

voir les choses fonctionner physiquement. On ne peut pas faire de la conception dans son bureau à 300 Km. Nous avons besoin d’avoir les pièces face à nous et de faire l’analyse des défauts ». Comme nous avons indiqué précédemment, les outils mis en

place pour résoudre le problème de la distance (visioconférence i.e.) ne sont pas vraiment utilisés, ceci est au fait que quand il s’agit des activités distinctes à la négociation, la vidéo n’a pas des effets sur la qualité du travail (Olson et Olson, 2003)

Cependant, malgré le handicap de la distance, le projet a correctement abouti. Quand on parle de connaissance tacite, et du processus de socialisation, nous retrouvons plusieurs éléments qui ne sont pas forcément de la connaissance pure, mais qui sont des éléments très importants pour transmettre de la connaissance tacite (il s’agit des éléments que nous avons identifiés dans le Chapitre II, comme étant des apports de savoir-faire). Suite à nos observations et à nos constatations au cours de l’étude, la solution se trouve

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au niveau du membre du projet qui effectuait les allers-retours entre les deux sites, et que l’on peut comparer à « un pigeon voyageur ». Dans l’étude de Olson et Olson (2003), ils constatent aussi la difficulté et la perte de temps pour essayer d’expliquer la nature des défauts sans avoir les pièces sur la main.

Il est aussi possible de distinguer les liens d’entrée et les liens de sortie. En effectuant une analyse de la densité de chaque colonne et de chaque ligne de la matrice (voir annexe 3), ce type d’analyse nous permet d’observer la situation de chaque membre par rapport aux autres.

Dans le tableau 6, nous pouvons observer les sorties ou émissions de connaissance dans le projet. La personne qui présente le plus de liens de sortie est La MEP Qualité, soit 7 sorties, suivi du spécialiste du caoutchouc avec 6, ensuite, le Technicien de Validation et le MEP P&M avec 5 sorties. Le projet et la Chef de Projet sont représentés comme les émetteurs les moins intensifs.

Dimension: ROWS Diagonal valid? NO

Input dataset: C:\Archivos de programa\Ucinet 6\DataFiles\memoire2

Descriptive Statistics

1 2 3 4 5 6 7

Mean Std De Sum Varian Minimu Maximu N of Obser

1 Projet 0.091 0.287 1.000 0.083 0.000 1.000 11.000 2 Bietigheim 0.455 0.498 5.000 0.248 0.000 1.000 11.000 3 Issoire 0.182 0.386 2.000 0.149 0.000 1.000 11.000 4 Qualité 0.182 0.386 2.000 0.149 0.000 1.000 11.000 5 MEP Qualité 0.636 0.481 7.000 0.231 0.000 1.000 11.000 6 Chef Projet 0.091 0.287 1.000 0.083 0.000 1.000 11.000 7 MEP P & M 0.455 0.498 5.000 0.248 0.000 1.000 11.000 8 P & M 0.182 0.386 2.000 0.149 0.000 1.000 11.000 9 Spécialiste C. 0.545 0.498 6.000 0.248 0.000 1.000 11.000 10 Expert 0.364 0.481 4.000 0.231 0.000 1.000 11.000 11 Tech. Validation 0.455 0.498 5.000 0.248 0.000 1.000 11.000 12 R & D 0.273 0.445 3.000 0.198 0.000 1.000 11.000

Statistics saved as dataset C:\Archivos de programa\Ucinet 6\datafiles\UnivariateStats ---

Running time: 00:00:01

Output generated: 01 sep 05 10:48:22

Copyright (c) 1999-2005 Analytic Technologies

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En ce qui concerne la réception de la connaissance, il est possible de l’observer dans le tableau 7. Le Chef de Projet est la personne qui reçoit le plus de connaissances, suivie du technicien de validation, la MEP Qualité et le projet.

Il est important de signaler que le Spécialiste du Caoutchouc et le MEP P&M ont une faible réception des connaissances au sein du projet. Cette situation est expliquée par deux facteurs, le premier a été expliqué précédemment (car ils interagissent au sein de la communauté) et le second rend compte du fait que la connaissance provient de l’expérience acquise dans plusieurs projets et au sein de plusieurs réseaux.

Dimension: COLUMNS Diagonal valid? NO

Input dataset: C:\Archivos de programa\Ucinet 6\DataFiles\memoire2

Descriptive Statistics 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Mean 0.455 0.455 0.091 0.182 0.455 0.545 0.273 0.182 0.364 0.182 0.455 0.273 2 Std Dev 0.498 0.498 0.287 0.386 0.498 0.498 0.445 0.386 0.481 0.386 0.498 0.445 3 Sum 5.000 5.000 1.000 2.000 5.000 6.000 3.000 2.000 4.000 2.000 5.000 3.000 4 Variance 0.248 0.248 0.083 0.149 0.248 0.248 0.198 0.149 0.231 0.149 0.248 0.198 5 Minimum 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 6 Maximum 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 7 N of Observ 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000

Statistics saved as dataset C:\Archivos de programa\Ucinet 6\DataFiles\UnivariateStats ---

Running time: 00:00:01

Output generated: 01 sep 05 15:10:17

Copyright (c) 1999-2005 Analytic Technologies Tableau 7. Récepteurs de connaissance

La théorie d’analyse de réseau montre que les acteurs ayant plusieurs connexions avec d’autres acteurs sont très influents. Les acteurs ayant le plus de liens directs deviennent des acteurs centraux (Hannerman, 2001, p. 35). Le nombre et l’extension des liens sont très importants pour comprendre les contraintes et les opportunités des acteurs.

La Figure 3 et les deux tableau précédents (6 et 7) nous montrent une certaine hiérarchie en fonction de la concentration d’interactions contenant chacune plusieurs personnes.

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Ainsi dans le cadre du projet, en première place se trouve La MEP Qualité avec 12 interactions, suivie par le spécialiste du caoutchouc avec 10. En troisième place, nous trouvons le MEP P&M.

Nous considérons que l’importance de la MEP Qualité et du MEP P&M est due à leur rôle intermédiaire entre la France et l’Allemagne.

La MEP Qualité apportait des pièces entre Bietigheim et Issoire et exposait à l’équipe ce qu’elle avait observé. Tout reposait sur les épaules de cette personne, et son efficacité a su supprimer les barrières imposées par la distance géographique : « Il s’agissait plus

d’une question de personnalité que d’une question de distance ». Ce cas de transmission

de connaissance ne peut être effectué par aucun outil informatique.

Nous n’avons cependant pas eu l’opportunité de faire des comparaisons avec d’autres projets qui se trouvent plus éloignés pour étudier d’autres situations semblables. Le cas de la MEP Qualité effectuant la navette nous montre l’importance des éléments non cognitifs (« apports en savoir-faire ») pour la génération de nouvelle connaissance. Grâce aux apports non cognitifs, les difficultés liées à la distance géographique ont pratiquement disparu dans ce projet. Ainsi, notre étude atteste que la genèse de la nouvelle connaissance reste un processus collectif humain.

Figure 5. Egonetwork MEP Qualité

Les membres de l’équipe considèrent que la MEP Qualité « a son propre réseau lui

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échanges avec la production de Bietigheim sont le produit « d’un réseau de solidarité », où les faveurs s’échangent sous forme de connaissances utiles pour différents projets dans lesquels sont inclus les membres du réseau.

Pour pouvoir maintenir ces réseaux, il est indispensable d’avoir des rencontres en face à face de temps en temps. Par exemple, des réseaux en Chine se sont perdus parce que les équipes françaises n’y allaient plus.

La Figure 6 nous montre que les allers-retours du MEP Qualité et du MEP P&M représentent les seuls contacts entre la France et l’Allemagne.

Figure 6 : Graphe sans les membres qui se déplacent.

Le fort degré d’interaction du Spécialiste du Caoutchouc est dû à son active participation. Il se traduit par une bonne capacité de transmission de la connaissance tacite au sein du projet et de la connaissance codifiée au sein de sa propre communauté.

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Figure 7. Graphe sans la Chef Projet

En enlevant la Chef Projet du graphique (Figure 7), nous observons que les flux de connaissance se maintiennent. Même si elle regroupe 7 interactions, le reste de l’équipe peut maintenir ses liens sans elle. L’intervention de la Chef Projet n’a pas été déterminante dans le cadre du transfert de connaissances.

Les observations et l’analyse effectuées nous ont permis de déterminer l’acteur ayant joué un rôle essentiel dans la transmission de la connaissance. Cet acteur (la MEP Qualité) ne détient pas les connaissances techniques mais c’est la personne qui a servi de « pont » entre les acteurs des deux sites et qui a été utile pour générer de la connaissance nouvelle.

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2. UTILISATION DES OUTILS DE COLLABORATION ET DE