CHAPITRE III. ANALYSE ET BILAN
B. Absence de standard
Entre les différentes branches, il n’existe pas de standard pour les outils de partage ; ceux-ci sont en changement constant. Le système repose sur un processus « rigide » de validation qui fait gagner en fiabilité au détriment de la flexibilité.
La difficulté du KM est liée à l'objectif de l'initiative. La grande majorité des projets de KM ne repose sur aucun indicateur opérationnel. L'outil ne suffit pas si, en amont, aucune valeur ajoutée n’est apportée. Quelquefois, les entreprises investissent dans de grands projets de KM, mais n’arrivent pas à motiver les usagers à profiter au maximum des outils proposés. Ce manque de motivation à la participation est aussi dû au fait que les usagers n’apportent pas des éléments qui pourraient améliorer les outils.
Les outils sont considérés comme peu pratiques à utiliser, ce qui a pour conséquence qu’il est difficile de trouver l’information. La Branche établit les outils et les procédures à utiliser, mais ils ne sont parfois pas adaptés, en conséquence de quoi les collaborateurs de la Branche commencent à générer leurs propres outils. « Pour l’instant dans mon
service nous mettons en place les check lists pour le développement du produit, mais je n’en comprends pas l’utilité, il est difficile de retrouver l’information. J’ai donc développé moi-même un formulaire pour avoir des informations sur les problèmes de chaque véhicule », nous a expliqué un membre de l’équipe projet.
Une autre faiblesse est le manque d’exhaustivité de la base de données. À titre d’exemple, il n’existe pas de base de données sur les essais effectués. Or, de
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nombreuses demandes dans l’entreprise insistaient sur l’importance des retours d’expérience des différents essais pratiqués. La mise en place d’une base de données standard et centralisée sur les essais est d’autant plus importante que chaque essai effectué a un coût élevé. Les essais demeurent inconnus si ces expériences restent quelque part et inutilisées. Pour leur part, les membres de l’équipe n’ont pas eu accès aux essais précédents.
Kinesys est un système mis en place dans la Branche de Wiper Systems pour diffuser et
capitaliser l’information, mais il est peu utilisé. De plus, le moteur de recherche ne fonctionne pas très bien. Les usagers de Kinesys considèrent « qu’il est en revanche très
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CONCLUSION
Cette recherche avait pour but d’observer comment se réalisent les échanges de connaissances entre sites distants au sein d’une entreprise. Les résultats de l’analyse nous indiquent que la distance géographique peut poser certains problèmes pour la transmission des connaissances au sein d’une entreprise. Néanmoins, il nous semble que les membres de l’équipe projet parviennent à faire avancer le projet, essentiellement grâce à une personne qui agit comme une sorte de « pigeon voyageur », pour apporter de la connaissance tacite entre sites éloignés. L’expérience de la production continue à apporter des améliorations au produit d’une façon très active dans le projet étudié, mais assez indirectement, car ces échanges reposent essentiellement sur un ou deux acteurs.
En ce qui concerne l’utilisation des outils de collaboration, ceux-ci sont utilisés mais avec certaines limites, du fait qu’ils ne sont pas tout à fait appropriés et qu’ils ne répondent pas correctement aux besoins des utilisateurs. Ainsi, le transfert de connaissance reste un processus humain collectif.
L’analyse de réseaux sociaux apporte plusieurs éléments révélateurs. D’abord, il nous a permis de mettre en évidence l’existence de deux réseaux parallèles et d’une communauté épistémique. Les réseaux sont les suivants: hiérarchiques pour remplir les tâches assignées ou informels pour faire avancer le projet. La communauté identifiée est le « Pôle de Compétence » du caoutchouc, qui peut être impliquée dans plusieurs domaines. Tous ces réseaux et communautés convergent temporellement dans les projets au sein de l’entreprise.
L’existence de ces communautés révèle un paradoxe : les efforts d’une entreprise pour capitaliser le savoir-faire sont entrepris sans tenir compte des efforts d’une communauté pour se procurer de la connaissance utile. Ce paradoxe est le fruit de la coexistence de différentes temporalités. D’un côté, les acteurs arrivent à dominer un sujet au fur et à mesure de différentes interventions. De l’autre côté, le KM de l’entreprise capitalise l’apprentissage par projet, mais les temporalités de l’apprentissage sont différentes. La connaissance acquise et capturée au cours d’un projet est très souvent morcelée et pas assez mise en perspective pour aider en dehors du projet même. Il nous semble que c’est la raison pour laquelle les bases de données sont très peu utilisées.
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Les connaissances exploitables ou plus utiles sont capitalisées au sein des communautés épistémiques. Cependant, ces documents restent autour des membres de la communauté même et l’entreprise n’en tire pas parti.
Néanmoins, les communautés présentent encore de nombreuses limites qui traduisent dans certains contextes une inefficacité relative par rapport aux mécanismes hiérarchiques. Une faiblesse importante est le risque d’un manque d’ouverture à la diversité. La coordination par les communautés ne peut être envisagée qu'en étroite complémentarité avec les autres mécanismes classiques de coordination. Il nous semble que l’analyse de réseau nous permet d’identifier ces communautés ainsi que les contraintes et les opportunités des acteurs, ceci nous permettrait une meilleure compréhension et une meilleure définition des modes de gouvernance appropriés.
Le fait d’avoir entrepris une démarche par la perspective d’un projet nous a laissé plusieurs interrogations sans réponse. Dans la perspective d’un travail plus approfondi, il faudrait choisir un groupe autour d’un sujet (le caoutchouc par exemple) et non d’un projet.
Notre travail présente des conclusions précises sur les questions que nous nous étions posées au démarrage. Cependant il existe certaines limites. Ayant étudié un projet unique, nous sommes confrontés à l’absence d’éléments comparatifs pour corroborer notre conclusion.
Après notre recherche, nous nous posons d’autres questions qui sont apparues lors de notre travail. Que se passe-t-il quand les sites se trouvent à des distances encore plus importantes que celles qui sont analysées ? Est-ce que la tendance entre les communautés épistémiques est de formaliser l’apprentissage ? Est-il possible de mettre en place un système de KM qui capture tous les types de formalisation de savoir existantes (formels et informels) ?
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ANNEXE 1: GUIDE D’ENTRETIEN
SUJETS À TRAITER
Activités réalisées
Nature de la connaissance mobilisée
Personnes avec lesquelles ils communiquent le plus
Usage des outils de collaboration : types, fréquence, objectif Origine de la nouvelle connaissance
QUESTIONS
A. Présentation de l’interlocuteur, son parcours, sa localisation, nature de la connaissance mobilisée :
1. Depuis combien de temps êtes-vous chez Valeo ?
2. Depuis combien de temps êtes-vous dans votre position actuelle ? 3. En quoi consiste votre travail ?
B. Partage de connaissances et Origine de la nouvelle connaissance :
4. Quand vous avez un problème, qui concerne la production et la R&D et qui nécessite une compétence particulière, comment faites-vous pour le résoudre ? [2 exemples différents]
5. Quelles sont les personnes que vous allez voir ? Avec quel objectif ? 6. Comment faites-vous pour les identifier ?
7. Sont-elles sur le même site que vous ?
8. Quelle est la nature de la connaissance échangée (scientifique, technique, expertise…) ?
9. Quelle est la durée de vos interactions ? Sont-elles reconduites par la suite ? Sont- elles à long terme ou ponctuelles ?
10. Avec quelle fréquence partagez/échangez-vous des connaissances ?
11. Quelles connaissances (ou quelles taches) ne sont pas échangeables à distance ? [les taches qui requièrent des interactions fréquentes et du feedback se feraient mieux en face à face] Quelles solutions sont alors envisagées (voyages, etc.) ?
12. Que devient la connaissance produite (intégration dans les processus, les standards) ?
13. Quelles sont vos motivations au partage des connaissances ? Est-ce qu’il existe des incitations en interne ?
14. En retour, dans des situations similaires, quelles sont les personnes qui viennent vous voir le plus souvent ? Avec quels objectifs ?
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C. Utilisation des outils de partage des connaissances:
15. Quels modes de partage de connaissances utilisez-vous (face-à-face ou outils de communication) ? qu’est ce qui préside à votre choix (rapidité, interactivité, besoin de montrer/toucher des objets…)
16. Comment se passaient les échanges de connaissance avant l’arrivée des outils de collaboration ?
17. Dans quelles circonstances ou situations utilisez-vous les outils de collaboration (Ex : Sametime, Audioconférence, Notes, …) : pour la résolution de problèmes ? pour les idées nouvelles ? pour l’idée projet ? pour les retours d’expérience ?
18. Avec quelle fréquence ?
19. Quelles complémentarités mettez-vous en œuvre entre ces différents outils ? 20. Quelle est leur valeur ajoutée ? Quelles sont les limites ?
21. Avez-vous développé des outils spécifiques ?
D. Les avantages des outils de collaboration :
22. Quels avantages tirez- vous de l’utilisation des outils de collaboration ?
23. Quelles avancées personnelles ? Amélioration de la productivité personnelle ? 24. Quelles avancées pour le projet en termes de coût, qualité délai ?
E. Conclusion :
Y-a-t-il des points que nous n’avons pas abordés au cours de l’entretien et sur lesquels vous souhaiteriez revenir ?
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