L’Implication dans une démarche qualité

La norme ISO 9004 au paragraphe 6.2, préconise d’impliquer le personnel par la promotion de la formation continue, la définition des responsabilités et des autorités, la communication sur les suggestions et opinions et l’utilisation de mesures de satisfaction du personnel.

Certes il serait simpliste de penser que seules ces quatre pratiques seraient suffisantes à la dynamisation de l’implication, en particulier après ce que nous avons vu précédemment dans cette section.

Mais il est tout de même intéressant d’observer comment l’un des organismes de normalisation les plus réputés s’est penché sur ce comportement organisationnel qu’est l’implication.

Dans Ressources humaines et compétence dans une démarche qualité de Benjamin Chaminade, l’auteur éclatera ses quatre principes en un ensemble d’étapes favorisant ce qu’il préféra appeler l’attachement du salarié165. Selon lui, l’implication dont il est question dans la norme ISO 9004 ferait référence en même temps à deux comportements organisationnels que sont l’Implication Organisationnelle et l’engagement au travail.

Il est donc à noter que nous présenterons uniquement les étapes relatives à l’Implication Organisationnelle.

 Identification du niveau de mobilisation : Pour Chaminade (2005, p 80), il est primordial de connaitre à quel point l’employé est prédisposé ou non à s’investir dans son organisation et ceci en vérifiant certains comportements tels que le comportement de retrait, l’efficacité dans l’atteinte des objectifs, la réaction par apport aux responsabilités, la coopération relationnelle et la volonté de participer aux plans d’action.

 La réciprocité de l’engagement: encore une fois la réciprocité est considérée comme un élément très important dans le processus d’implication. L’employé a besoin de sentir que les efforts qu’il fait dans son organisation sont remarqués par l’entreprise. Mieux encore, il a besoin de percevoir les efforts de l’entreprise à son égard, ceci peut se traduire par le développement de ses compétences, la mise en place d’un plan de carrière, etc.

 Aider à s’impliquer : dans cette étape, il est du rôle du manager d’aider le personnel à s’impliquer et à se sentir membre d’une collectivité. Pour cela, l’auteur préconise la communication. En effet, le manager doit, non seulement, communiquer constamment sur les objectifs à atteindre et les décisions descendantes mais il doit aussi être à l’écoute des suggestions de ses collaborateurs concernant le travail et leurs carrières.

 Aider à se projeter dans l’avenir : après avoir défini clairement les responsabilités de chacun, il est essentiel au niveau de chaque manager d’étudier avec ses collaborateurs les possibilités d’évolution de carrière et d’amélioration des compétences, ceci leur permettra de se projeter dans l’avenir de l’organisation.

 Répondre aux exigences individuelles : les besoins de l’individu sont bien connus, il suffit de retracer psychiquement la non moins connue pyramide de Maslow pour comprendre que chaque employé a des besoins physiologiques et de sécurité nécessaires qu’il est primordial de satisfaire et des exigences d’ordre éthique telles que l’honnêteté ou l’équité auxquelles l’entreprise, afin d’assurer une meilleure implication, se doit de répondre. L’implication du personnel est l’un des principes du management de la qualité166

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Même si il subsiste une confusion sémantique entre Implication Organisationnelle et engagement au travail dans la définition de l’implication selon la norme ISO 9004 version 2000, cela ne nous a pas empêché de relever l’importance du concept d’Implication Organisationnelle dans le monde professionnel. L’intérêt d’organismes internationaux tel que l’organisme international de normalisation (ISO) en est la preuve.

Conclusion du Chapitre 2

Certes il est impossible de créer de l’Implication Organisationnelle chez l’individu167 étant donné l’aspect personnel de ce comportement organisationnel ainsi que l’imprévisibilité de l’être humain et de ses réactions. Toutefois, il reste toujours possible pour les organisations de mettre en place un terrain favorable à son émergence et à son développement ainsi que nous l’avons vu dans cette partie. L’Implication Organisationnelle, qu’elle soit corrélée à des caractéristiques personnelles, à des styles de management ou à des pratiques organisationnelles, reste toujours un comportement organisationnel qu’il serait absurde de négliger, d’ailleurs l’un des plus grands organismes de normalisation dans le monde l’intègre dans ses normes de qualités.

Il est intéressant aussi de constater comment chaque variante arrive à modérer les relations entre l’Implication Organisationnelle et d’autres indicateurs, et cela qu’elle soit considérée comme antécédent ou comme conséquence, ainsi par exemple le contexte géographique, voire culturel, la relation avec le manager ou encore l’appartenance à un corps professionnel influencent considérablement les résultats de recherches.

A la lumière de cette réflexion théorique nous abordons la prochaine partie de notre analyse de l'Implication Organisationnelle en nous penchant sur un échantillon d'employés de l'hôtellerie de l'Ouest algérien.

Partie II :

Implication organisationnelle et personnel

hôtelier en Algérie

Cas des hôtels :

Le MERIDIEN HOTEL & CONVENTION CENTER,

IBIS

EDEN AIRPORT

Cette partie est consacrée à l’étude empirique que nous avons menée au niveau d’un échantillon d’employés d’hôtellerie au niveau de la ville d’Oran. Mais avant de présenter la démarche méthodologique et l’enquête menée sur le terrain nous présenterons d’abord le contexte touristique et hôtelier spécifique à l’Algérie. La problématique, les hypothèses et la méthodologie de recherche seront détaillées dans le chapitre 4. Enfin les résultats seront rapportés au dernier chapitre.