L’EC : définitions et intérêts du concept

O PED formaliza as componentes e linhas de desenvolvimento principais, objetivos estratégicos e metas a cumprir até 2018, pretendendo também a promoção de “ (…) um maior envolvimento e apropriação pelos membros da comunidade [da instituição], da política de desenvolvimento [da instituição] (…)” (p. sn). Encontrando-se o Ensino Superior público na convergência das políticas públicas e espartilhado por um quadro legal, como vimos atrás, afigurou-se-nos pertinente percecionar a visão do topo estratégico relativamente a esta matéria, nomeadamente sobre o enquadramento legal e as políticas públicas relativas ao Ensino Superior existentes à data da primeira tomada de posse do atual Presidente (2013), bem como a sua evolução, que parece evidenciar, ao longo deste período, uma maior consciencialização e fortalecimento do papel do Ensino Superior Politécnico, no quadro binário do Ensino Superior português.

“(…) a situação legal não era diferente da atual. Quando lhe digo legal é do enquadramento jurídico. Estávamos em 2013 (…) quase a sair da Troika e, (…) havia um conjunto de restrições à atuação das

instituições públicas e, naturalmente, do Ensino Superior, e que, apesar de ter autonomia, ou mais autonomia, do que um conjunto de outras instituições da Administração Pública central, estava fortemente mitigada naquilo que poderia fazer. Existiam fortes limitações na questão da contração da despesa, da contratação de pessoas e, desse ponto de vista, apesar do regime legal ser o mesmo, que era o RJIES, havia uma mitigação clara daquilo que era um conjunto de atividades que podiam ser desenvolvidas a este nível.” (E5)

“(…) havia um entendimento e uma prática dos governantes da altura que não favoreciam muito o Ensino Superior Politécnico e que o queriam, eu diria, nalguns casos, quase “guetizar” para uma formação mais profissionalizante e apenas quase de pós-secundário (…)” (E5)

“(…) a falta de apoio à investigação que era, naturalmente, transversal a todo o Ensino Superior, mas que no caso do Politécnico, fruto da falta de tradição de instrumentos específicos para a investigação, eram muito mais reduzidos. Desse ponto de vista, havia um ambiente que não favorecia a afirmação, a consolidação e a credibilização do Ensino Superior Politécnico a esse nível.” (E5)

“(…) um estudo [de] um centro de investigação holandês (CHEPS) de políticas públicas de Ensino Superior (…) permitiu, um bocadinho, colocar o acento tónico naquilo que pode ser o papel desempenhado, ou a desempenhar, pelo Ensino Superior Politécnico e veio colocar para à discussão pública, a relevância, no nosso caso, da existência de um sistema binário, da importância de termos um sistema de Ensino Politécnico modernizado, com uma forte aposta na investigação, com ligação às regiões. E, uma segunda área, foi a elaboração de um estudo, onde estiveram envolvidos certos Institutos Politécnicos, que permitiu demonstrar o valor económico e a relevância económica para as regiões e que depois foi apresentado publicamente (…)” (E5)

“(…) tem havido uma evolução, (…) quer do ponto de vista externo, por este enquadramento económico, e enquadramento político, quer também interno, ao nível do próprio CCISP (…) existiu um período de forte agregação interna no âmbito do CCISP que permitiu, depois uma atuação muito mais concertada, mais estratégica, com a preocupação clara de afirmação, de união e de credibilização do próprio Ensino Politécnico.” (E5)

A construção do Plano Estratégico e as opções estratégicas tomadas parecem indicar uma preocupação de contextualização relativamente aos ambientes internos e externos da instituição, o que se enquadra numa visão mais holística da organização e do seu meio, conforme sistematizado por Carapeto e Fonseca (2014) e por nós apresentado numa fase anterior, revelando assim uma consciencialização de que as organizações se encontram na convergência de diferentes elementos (internos e externos), que agem como condicionantes e catalisadores das suas ações.

“ (…) construímos o Plano Estratégico baseado numa formulação estratégica que tem uma análise transacional ou uma análise contextual dos pontos fortes, dos pontos fracos, das oportunidades e das ameaças, naturalmente olhando para aquilo que foi, ou que é a vida e a memória do Instituto, as suas Escolas, as suas competências e os seus docentes e não-docentes e olhando, também para o mercado externo (…) quer em termos económicos, quer políticos, quer em termos de internacionalização, investigação, etc.” (E5)

Na elaboração do Plano Estratégico parece ainda ter existido uma preocupação no envolvimento e aproximação dos atores institucionais, o que pode ser enquadrado, segundo Bogalho et. al. (2000, p. 101), nas características de uma organização considerada “ (…) participativa (…) ”, uma vez que recorre ao envolvimento dos trabalhadores no processo de tomada de decisão e na criação de grupos de trabalho autónomos, como parece ser o caso em estudo. Esta perspetiva parece ainda sair reforçada, não apenas pela preocupação no envolvimento dos trabalhadores na construção e implementação do Plano, mas ainda pela perspetivação do impacto do mesmo, de forma descendente, na organização. O discurso do E5 parece ainda evidenciar uma assunção do facto dos recursos humanos constituírem uma fonte de vantagem competitiva, o que aumenta a importância das práticas de envolvimento dos mesmos na dinâmica organizacional (Bogalho et al., 2000).

“Este Plano Estratégico teve uma preocupação adicional, (…) que era a criação de um Politécnico coeso, reconhecendo que era necessário unir mais as diferentes partes, (…) envolvendo-as na construção do Plano Estratégico de Desenvolvimento da instituição.” (E5)

“(…) na própria construção do Plano Estratégico, houve a preocupação de perceber depois como é que desmultiplicávamos em cascata, para as Escolas para as Divisões, etc. (…) isso significou que todos os planos de atividades, quer do Instituto quer das Escolas passaram a ser desenhados em função dos 4 objetivos estratégicos, das estratégias, das linhas da ação, para concorrerem depois para as metas e para os indicadores que foram definidos em planos estratégicos. (E5)

“ E, portanto, desses 4 eixos (…) 3 deles são as principais atividades de qualquer organização de Ensino Superior, que são a formação, a segunda relacionada com a investigação e transferência de tecnologia e uma terceira ancorada na relação com o exterior e internacionalização (…) existiu um quarto pilar que foi uma preocupação e que é uma matriz clara do mandato, relacionado com a sustentabilidade organizacional que é fundamental, alicerçado na gestão das pessoas e na responsabilidade social.” “(…) mas houve aqui uma preocupação muito clara de, para além daquilo que são as missões tradicionais e que estão vertidas na lei, de dar um ênfase muito claro à gestão de pessoas que tem sido uma preocupação muito forte quer ao longo do primeiro [mandato] e irá continuar neste segundo mandato (…)” (E5)

3.3.3. Perceção dos entrevistados sobre o percurso e evolução dos Serviços após a