Des interrogations subsistent dans le maintien de la relation sur le long terme

Relativamente a este tema, os entrevistados foram unânimes em evidenciar a importância que a formação teve como suporte para a mudança operada após a entrada em vigor do RJIES e dos Estatutos da instituição, que ao conduzirem a uma alteração na estrutura e organização do trabalho, evidenciou a necessidade de dotar os profissionais das capacidades e competências necessárias ao novo contexto.

(…) nós [instituição] temos feito essa aposta na formação, ou seja, estas pessoas [referindo-se aos trabalhadores de uma das Divisões], por um lado têm que desempenhar tarefas múltiplas, ser mais flexíveis, ser mais autónomas e, simultaneamente, ter conhecimentos profissionais mais intensos e mais desenvolvidos.” (E5)

“Para mim a formação é fundamental.” (E1)

“Também a formação que era uma área não muito desenvolvida pelo Instituto, com a centralização passou a ter um enfoque maior. Neste momento fazemos o levantamento das necessidades de formação, o plano de formação o acompanhamento da execução do plano de formação e também foi uma área que nos vai trazer muito trabalho e que era praticamente inexistente.” (E1)

A formação ministrada parece ser considerada adequada e ter acompanhado este processo de mudança, o que parece refletir um investimento e um esforço por parte da organização em dotar os trabalhadores das competências e conhecimentos necessários. Esta perspetiva enquadra-se, como vimos anteriormente, no contexto evolutivo da Gestão Pública, onde os trabalhadores são encorajados a adotar metodologias de trabalho mais facilitadoras, flexíveis e adequadas, com um maior nível de responsabilidade e focadas nos resultados.

Corroborando esta ideia, quando questionados sobre se ao longo do processo de centralização dos Serviços existiu formação adequada, obtivemos as seguintes respostas:

“Tem existido um grande esforço ao nível de formação, ou seja, qualquer trabalhador que esteja na Divisão, pode e é-lhe recomendado que frequente formação para atualização dos seus conhecimentos. Por norma as pessoas inscrevem-se em duas ou três ações de formação por ano.” (E2)

“A área da contabilidade, talvez por ser uma área muito sensível na prestação de contas ao exterior e o facto de ser muito técnica, tem sido alvo de especial atenção por parte dos órgãos de gestão. Sempre que necessário, a proposta de formação é aceite e agilizada.” (E2)

“A formação tem aumentado muito significativamente, os resultados dos indicadores de formação falam por si (os trabalhadores não-docentes têm em média 40 horas de formação/ano).” (E4)

“Eu penso que sim. Na Divisão de Recursos Humanos tem existido [formação adequada]. (E1) “(…) nestes últimos anos, e em particular no último mandato, eu diria que este foi um dos fatores gritantes de mudança, portanto, houve uma verdadeira aposta na formação, fez-se muita formação e precisamente procurando atacar aquelas áreas, ou seja, que as pessoas tivessem formação naquelas áreas onde nós consideramos necessárias à melhoria do desempenho para adquirir melhores competências, etc. Portanto, nesse sentido, eu acho que houve uma grande aposta.” (E3)

Os discursos parecem demonstrar que além da formação técnica “tradicional”, existiu uma evolução para a formação comportamental e ao nível das soft skills, consideradas de grande importância, como vimos anteriormente, colocando-se como hipótese que tal ocorrência resulte de um aumento do nível de habilitação literária dos trabalhadores que investiram na sua formação académica e também pelo facto de possuírem uma larga experiência profissional. Além disso, passaram a estar perante um conjunto de situações e intervenientes que os intimaram a mobilizar novas competências e saberes, técnicos, relacionais e comportamentais, contexto que parece ter merecido a atenção da instituição, criando então ferramentas auxiliadoras desta transição, nomeadamente a formação.

“(…), nós [na instituição] temos indicadores, diria dos melhores, a nível nacional, considerando não apenas as gestões públicas, mas sobretudo as privadas, a nível nacional, muito poucas empresas têm 40 horas de média de formação por ano, (…) Isto é um sinal muito claro de que a questão da formação e o número de pessoas envolvidas na programação das ações, para além, como é óbvio, de toda a preocupação com o bem-estar e com a formação e com o desenvolvimento de competências que se têm feito sentir. (E5)

“Penso que outra área a que, nos últimos dois anos, se tem dado maior importância tem sido a área comportamental, que era uma área com pouco investimento. No passado apostava-se sobretudo no conhecimento técnico, mas neste momento já se nota abertura para se investir nesta área do comportamento.” (E2)

“Nós [na Divisão] temos feito um esforço para atualização das competências técnicas e o Instituto tem proporcionado outro tipo de formação, mais ao nível de outras competências pessoais e relacionadas com o bem-estar dos trabalhadores e também com a parte motivacional, comportamental e melhoria no atendimento.” (E1)

“Não é por acaso que uma parte significativa da formação que estamos a fazer é de Resiliência, é de Gestão de Conflitos, é de Comunicação, porque entendemos que é crucial e porque sabemos que nós temos um nível de interação muito grande entre as diferentes Divisões, entre os diferentes Serviços e ter a capacidade de comunicação, de pedir aquilo que se quer, que é uma questão importante, ter a capacidade de conseguir lidar com a não resposta, com a frustração, com uma resposta que não é aquela que nós estávamos à espera, ter a capacidade de mobilizar as diferentes pessoas para um objetivo comum (…) E, depois, há uma questão diria que é global a todos, que é como é que nós conseguimos essa Resiliência e, sobretudo, a questão de lidar com o stress. Este é, talvez, o mais difícil de conseguir e por isso é que nós temos vindo a ter uma aposta muito clara em formações não tão tradicionais e repare que quando estamos a falar de aumentar o bem-estar, também estamos a tentar dar outros recursos às pessoas para lidarem com este tipo de situações.” (E5)

A gestão do processo de formação encontra-se centralizada na DRH. Relativamente ao processo de escolha da ação de formação, o mesmo parece provir de três fontes: 1) na sequência da aplicação do SIADAP; 2) de forma desagregada do SIADAP, através de um inquérito de levantamento de necessidades de formação realizado pela DRH; 3) autoproposta.

“Inicialmente é feito um processo de levantamento de necessidades de formação. O mesmo deveria ser feito através do SIADAP, porque a ficha do SIADAP tem um campo que se destina a que o avaliador faça esse levantamento, de acordo com a conversa que tem com o trabalhador aquando da avaliação e com o balanço que realizam da sua atividade, mas isso raramente e acontece. O que é feito é a entrega de um inquérito de levantamento de necessidades de formação que os trabalhadores preenchem e que é validado pelo superior hierárquico. É com base nestes dois instrumentos que nós fazemos então o levantamento das necessidades de formação e o respetivo plano de formação. Por vezes os trabalhadores auto propõem-se a determinadas formações que não estão no plano de formação e que por vezes são autorizadas.” (E1)

3.3.8. Perceções dos entrevistados relativamente à aplicação e efeitos do SIADAP 3