L’application de la méthode de management des risques projet

2.3.1 Définition de la situation de départ

Le Riskmanager projet a effectué l’ensemble de cette analyse à l’aide du support logiciel. Il a commencé par le QQOQCP de ce projet, afin de s’imprégner du projet, et pour formaliser ces différents éléments pour l’ensemble de l’équipe.

2.3.2 Analyse préliminaire de risques (APR)

Le but de cette analyse est de connaître l’avis de chaque membre du projet S sur les risques de ce projet. Elle est basée sur l’évaluation de la cohérence entre les ressources attribuées au projet et les objectifs fixés. Le Riskmanager projet a interviewé le chef de projet, et 3

membres du comité de pilotage afin de connaître leur ressenti sur les risques du projet par la vision transversale qu’ils en ont.

Le bilan de ces APR est le suivant (Figure 54):

Cohérent

Moyennement cohérent Incohérent

Nombre de personne ayant eu la même qualification

2

Figure 54. Bilan des matrices de cohérence de l’APR (Capture d’écran du logiciel de capitalisation) Les objectifs et ressources du projet ont été définis de la même manière pour l’ensemble des interviewés. Les zones d’incohérence et donc à risques identifiées sont :

- Le manque de ressources humaines et matérielles disponibles pour les essais de certaines

technologies,

- Les délais très serrés pour le choix de la technologie,

- Les délais de traitement contractuel pour une des technologies,

- La représentation des enjeux commerciaux et des attentes du marché par une seule

personne au comité de pilotage, alors que ce projet provient d’une forte demande du marché et est présenté comme un des projets prioritaires de la branche.

Le projet est donc considéré comme risqué et l’analyse des risques est utile, voire indispensable, afin de mener ce projet à bien en terme de coût, délai et performance.

2.3.3 Réalisation de la modélisation du projet

Suite à cette étape, nous avons élaboré un planning du projet S pour l’année 2005 à l’aide du bilan réalisé en décembre 2004 par le chef de projet avant le début de notre collaboration (Figure 55). Il s’agit d’une première étape de modélisation du projet.

N° Nom de la tâ che Début Fin

1 EMAILLAGE A CH AUD 09/11/04 23/1 2/05

2 Définition de la fritte 09/11/04 22/0 4/05

3 Analyse (granulo + TMA) de la fritte

VN821BJ seule et avec 33% d’alumine 01/1 2/04 28/12/04

4 Analyse (granulo + TMA) de la fritte

BiMn0 de SG 01/1 2/04 28/12/04

5 Recherche de frittes de granulométrie

faible et monodisperses 09/1 1/04 31/01/05

6 Essai de pulvérisation d’une fritte

monodisperse et de faible granulo 03/0 1/05 22/04/05

7 Essai de pulvérisation de frittes à bas

point de fusion du commerce (priorité sur frittes à base de Bi….) non pigmentées

01/1 2/04 22/03/05

8 Formulation d’une fritte spécialement

adaptée à base de Bi 03/0 1/05 25/03/05

9 Fabriquer l’émail dans un FBI 09/1 1/04 09/11/04

10 Etude du mode de dépôt 09/11/04 02/0 5/05

11 Essai de pulvérisation en phase liquide

d’un liant (SiLi) + pigment (alumine)

01/1 2/04 18/03/05

12 Essais d’optimisation, en fonction des

premiers essais

01/1 2/04 18/03/05

13 Possibilité de faire de la pulvérisation

électrostatique en phase liquide ?

03/0 1/05 18/03/05

14 Essai de pulvérisation avec un pigment

d’indice supérieur à l’alumine : TiO2 (n=2,7) par ex., ou mélange alumine +

01/0 2/05 25/04/05

15 Essai de pulvérisation d’une alumine plus

grosse 01/0 2/05 25/04/05

16 Essai de mélange puis pulvérisation d’un

mélange de deux frittes de verre d’indices différents

01/0 2/05 25/04/05

17 Cahier des charges de l’émail « idéal » 02/0 5/05 02/05/05

E MAILL AGE A CH AUD D éf in ition de la f rit te

Etude du mode de dépôt

02/0 5

Sep Oct Nov Déc Jan Fév Mar Avr Mai Jui Jul Aoû Sep Oct N ov Déc Jan Fév

2005 2006

Figure 55. Modélisation du projet S

Ce planning reprend les tâches liées aux quatre technologies à étudier, à l’analyse commerciale du produit et à la gestion de projet. Le détail des tâches résulte du bilan de décembre 2004. Nous avons ensuite conservé ces tâches sans leurs détails dans la première modélisation du projet réalisée avec le logiciel. Nous avons identifié sur l’ensemble de ces tâches, celles où l’identification et l’évaluation des risques étaient nécessaires. Pour cela, nous avons procédé à leur décomposition en fonctions élémentaires de recueil, traitement et transmission de l’information, et à leur planification.

2.3.4 Identification et évaluation des risques

L’identification et l’évaluation des risques ont été faites par la réalisation d’AMDEC sur chacune des fonctions élémentaires afin de proposer un ensemble d’actions préventives possibles pour maîtriser les risques du projet. L’équipe projet a conservé la matrice de criticité utilisée dans l’analyse des risques projet du projet P (Partie 2§3.2.1.5). 35 matrices AMDEC ont été réalisées, correspondant aux 35 fonctions élémentaires des 5 tâches traitées. 64

- 56,2 % de criticité majeure (C=9),

- 15,6 % de criticité moyenne (C=3),

- 28,2 % de criticité mineure (C=1).

48 actions ont été rajoutées au planning du projet dont 78% des actions envisagées correspondant à des risques de criticité 9, 70% à celles envisagées de criticité 3 et 72% des actions envisagées de criticité 1, telles que :

- analyser systématiquement certains paramètres après les essais (C=9),

- acquérir des moyens de mesure spécifiques (C=9),

- réaliser des essais spécifiques (C=9),

- compléter le cahier des charges du produit avec l’aide d’un partenaire interne (C=3),

- intégrer une personne responsable d’un stock (C=1)…

Leur but était de faire face aux difficultés possibles du projet, notamment sur une dérive des délais. Toutes les identifications et évaluations des risques ont été réalisées par un groupe animé par le Riskmanager projet, constitué du chef de projet et d’une ou plusieurs personnes opérationnelles, partenaires sur les technologies.

2.3.5 Planification des actions et application du scénario

Après cette évaluation, un planning a été élaboré à l’aide du logiciel et validé par le chef de projet et le Riskmanager projet. Ce planning comprend toutes les tâches, leur décomposition en fonctions élémentaires associées et les actions préventives choisies. Il s’agit du scénario de projet choisi et mis en place, dont voici un extrait (Figure 56) :

Figure 56. Scénario du projet S (Capture d’écran du logiciel de capitalisation)

Les tâches sont identifiées (en gras souligné), ainsi que les fonctions élémentaires associées (en gras), et les actions mises en place (en italique). Le niveau de criticité des fonctions élémentaires et actions, ainsi que l’avancement des tâches sont représentés par le graphique.

2.3.6 Suivi du projet

A la suite de cette réalisation, nous commençons le suivi de ce scénario de projet, afin de contrôler l’évolution du projet et de mettre en place de nouvelles actions en correspondance avec les nouveaux risques identifiés.

Le suivi de l’avancement du projet peut être réalisé à l’aide du logiciel identifiant les actions en retard, les criticités des actions en cours et à effectuer. Le bilan des actions mises en place sera fait lors de leur clôture.