Para que seja entregue uma justa prestação jurisdicional, é necessária que seja efetiva e célere, conforme já destacado. Assim, o papel do juiz passa a ganhar destaque, para que domine a arte da administração e da gestão de pessoas e rotinas, sempre em busca de melhores resultados e com responsabilidade social (DANTAS, 2009; SCHULZE, 2011). Desse modo, a administração judiciária soma- se à administração jurisdicional fazendo surgir a figura do juiz-administrador.
Atento à essa realidade, o Conselho Nacional de Justiça, enquanto órgão responsável pelo controle da atuação administrativa e financeira do Poder Judiciário, editou inicialmente as Resoluções n.º 49 e 70, que deram início às disposições sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito dos Tribunais.
Traçou, de modo geral, os objetivos, as metas, as linhas de atuação e sugeriu ações, cabendo, no entanto, a cada Tribunal, a tarefa de adequar ou alinhar estas à sua realidade. No que se refere às metas reformuladas anualmente, denota-se uma evolução no cumprimento destas, impulsionando maior produtividade, sendo que as metas ficam pendentes até que obtenham seu total cumprimento ou até que sejam substituídas por outras (BRANCO, 2015).
Mas o que interessa mais especificamente para esta pesquisa foi a institucionalização verticalizada do planejamento estratégico, que tem como finalidade atenuar a falta de continuidade nas ações administrativas dos Tribunais (sazonais) e a inexistência de planos a longo prazo.
Formulou-se, assim, sistemas de Gestão Estratégica do Poder Judiciário, no qual o primeiro ciclo ocorreu para o interstício de 2009-2014, sendo fruto do Projeto de Gestão Estratégica do Poder Judiciário do Brasil, que teve início com a publicação da Resolução n.º 49/2007.
Após essa fase, em ação conjunta entre o CNJ e os demais tribunais brasileiros, no ano de 2014 foram arquitetados os planejamentos estratégicos que circundarão a gestão judiciária entre os anos de 2015-2020. Com a Resolução n.º 198/2014, instituiu-se a Estratégia Nacional do Poder Judiciário, que prevê a obrigatoriedade dos tribunais elaborarem seus planos estratégicos alinhados à
Estratégia Judiciário 2020, contemplando o conteúdo temático dos macrodesafios – estes definidos nos Encontros Nacionais do Poder Judiciário. Tais macrodesafios foram delineados nos itens anteriores.
Além do planejamento estratégico, a Estratégia Judiciário 2020 abarca outras políticas de gestão, como as Metas Nacionais e as Iniciativas Estratégicas Nacionais (CNJ, 2015).
De acordo com Bacellar (2016), havia, no Brasil, várias ilhas incomunicáveis sem que fosse possível visualizar o sistema judiciário no contexto nacional, pois não havia definição de objetivos nacionais nem planejamento estratégico adequado e específico. De modo que as resoluções do CNJ que estruturaram a gestão estratégica atual tiveram um papel fundamental, inclusive com padronizações de linguagens (BACELLAR, 2016).
A Estratégia Judiciário 2020, formulada pelo CNJ, estruturou, ao total, 13 macrodesafios para o Poder Judiciário Nacional e, utilizando-se da ferramenta BSC adaptada ao setor público, foi possível dividir as metas em três grandes grupos, conforme já citado.
No que se refere à função organizacional, divulgação ou comunicação pública, estruturou-se o grupo “Sociedade”, que trata também dos indicadores relacionados à satisfação dos cidadãos ou da sociedade e à intensidade que cada unidade de serviços públicos possui em termos de relações com os referidos cidadãos, trazendo elementos como efetividade e garantia dos direitos à cidadania. O segundo grupo denomina-se “Processos Internos” que, dentre os elementos das estratégias de Processos Internos, identifica: combate à corrupção, maior celeridade processual, busca de mecanismos alternativos de resolução de conflitos e aprimoramento da gestão de processos (CNJ, 2015). E o terceiro grupo, “Recursos”, que seria a perspectiva financeira e econômica, uma ponderação entre a arrecadação desta instituição e a melhoria de seus serviços, bem como a gestão dos riscos.
Quanto ao planejamento da Justiça do Trabalho 2015-2020 CSJT, este foi orientado pela Estratégia Judiciário 2020 (CNJ) e teve como missão e visão a realização da Justiça nas relações de trabalho e tiveram como objetivos: i) promover a melhoria na gestão de pessoas e na qualidade de vida; ii) aperfeiçoar a
gestão de custos; iii) aprimorar a infraestrutura e a governança de TIC; iv) assegurar a celeridade e a produtividade na prestação jurisdicional; v) estimular a conciliação e as soluções alternativas de conflito; vi) gerir as demandas repetitivas e os grandes litigantes; vii) impulsionar as execuções trabalhistas e fiscais; viii) fortalecer os processos de governança e combate à corrupção; ix) assegurar a efetividade da prestação jurisdicional e garantir os direitos da cidadania (CSJT, 2015), como citado na Introdução a esta dissertação.
A partir de um glossário de indicadores, elaborado pelo CSJT com base de dados alimentada periodicamente, tornou-se possível a elaboração de um Plane- jamento Estratégico da Justiça do Trabalho com fixação de metas a curto, médio e longo prazos. Com isso, visa-se à maior união da Justiça do Trabalho, com vistas a que órgãos fiscalizadores tenham a condição de um efetivo mensuramento da produtividade, dos processos internos e das melhorias de estruturas. Retrocessos também podem ser avaliados, a um só tempo, diante desse quadro, sempre com o objetivo de aprimoramento do sistema como um todo.
O sistema de dados do CSJT e do CNJ deve ser alimentado regularmente para fins de controle e compilação do atingimento das metas de acordo com os indicadores instituídos. Trata-se do alinhamento de ações, com uma mesma base de dados e com a coleta mensal de informações em todos os tribunais brasileiros, com o sistema de estatística (Siespj), de modo que hoje as informações disponibilizadas permitem apresentar os tribunais de acordo com o seu porte, dimensões, despesas, força de trabalho e litiogisidade, dados que são divulgados anualmente pelo relatório Justiça em números, publicado pelo CNJ.