Interaction à grande distance couplage dipolaire

O principal problema que toda empresa enfrenta quanto a entender e executar processos advém do fato de que, ainda hoje, elas são estruturadas em funções (CRUZ, 1998, p.29).

Pelo contexto apresentado relacionado à gestão dos processos organizacionais, fica evidente que a estrutura funcional (ou vertical), que ainda vigora, não conseguirá assimilar tamanha necessidade de mudança. Esse formato teve origem no início do século passado com Frederick Taylor, ao introduzir os conceitos de eficiência, especialização e medição dos processos, em que os empregados especializados em funções específicas eram concentrados em áreas ou departamentos também especializados, compartimentalizando as atividades.

Embora se tenha mostrado eficiente para a época, essa forma de estruturação limita a visão do processo como um todo, pela equipe executora:

Os organogramas não se prestam para a análise dos processos de negócio, pois não mostram como eles funcionam na prática nem como ocorrem na empresa. Os processos de negócio estão relacionados com o funcionamento da organização e geralmente não respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas (GONÇALVES, 2000b, p.11).

Jóia (1994, p.24) entende que este tipo de estrutura torna a organização “altamente burocratizada, onde a informação flui passando por vários níveis hierárquicos, que a repassam sem agregar valor”.

Para Rummler e Brache (1994, p.7-11), em uma era de mercado comprador, a estrutura vertical (silos funcionais) é a menos indicada por não permitir uma visão clara do negócio para o gerente, a solução dos problemas percorrem caminhos muito mais longos e as otimizações são funcionais e não corporativas.

Em relação à sua funcionalidade, as estruturas organizacionais, segundo Hall (2004), existem para proporcionar eficácia (p.101) e têm três funções básicas (p.47):

- Produzir resultados organizacionais e atingir metas organizacionais;

- São criadas para minimizar ou, pelo menos, regular a influência das variações individuais nas organizações; e

- São os cenários nos quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as atividades são realizadas.

Mas, independentemente da forma estrutural adotada, ela não pode se transformar em um empecilho para o desenvolvimento da criatividade, flexibilidade e agilidade dos processos (OLIVEIRA, 2006, p.177), já que esses ocorrem na horizontal, perpassando vários departamentos ou grupos distintos (HARRINGTON, 1993, p.16).

A gestão baseada em processos pressupõe um alto nível de comprometimento dos empregados em um ambiente no qual as decisões passariam a ser tomadas no âmbito dos processos. E para isso a tradicional estrutura funcional vertical precisa ser revista e alterada para uma estrutura matricial na qual, mesmo persistindo as funções (departamentais), os processos possam ser gerenciados e coexistirem no mesmo ambiente.

A mudança na estrutura, necessária para que a organização não perca a eficácia, ficará mais evidente à medida que uma organização comece a melhorar seus processos.

De Sordi (2005, p.7) afirma que a mudança na estrutura organizacional deve ser realizada de forma planejada e sem atropelos para que a cultura organizacional absorva os novos conceitos. Esse autor complementa dizendo que a Reengenharia foi levada ao ostracismo devido ao enorme impacto que as empresas sofriam com a sua implantação.

Um pouco mais radical, Denton (1995, p.42) afirma que, enquanto a organização não for totalmente horizontal, os níveis gerenciais hierárquicos continuarão sendo o principal foco de comunicação organizacional. Isso porque a comunicação horizontal foca o consumidor em vez da hierarquia.

Rummler e Brache (1994, p.11) apresentam alguns benefícios para a estrutura horizontal:

- Identificar facilmente o cliente, o produto e o fluxo de trabalho do negócio;

- Visualizar o trabalho completo, além das barreiras funcionais; e

- Mostrar os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor.

Mesmo com os benefícios, esses autores afirmam não existir organizações com estruturas totalmente horizontais e que a chave para a convivência das estruturas verticais e horizontais é a medição, estabelecendo medidas para o cliente e para o processo, até mesmo porque o gerenciamento dos processos:

- Não muda (necessariamente) a estrutura da organização ou os relacionamentos de repente;

- Garante que os objetivos funcionais alinhem-se aos objetivos dos processos;

- Não muda responsabilidades ou poder; e

- Muda o modo como o negócio é conduzido somente porque garante que os processos sejam racionais.

Nessa nova composição estrutural, os processos conviverão com os ‘silos funcionais’, pois as organizações precisam desse arcabouço para dar apoio à operação dos diversos processos de negócio (ARAUJO, 2007, p.71; DE SORDI, 2005, p.5).

Em relação ao processo de horizontalização, Spector (1998, p.80) apresenta uma lista do que chama de imperativos transformacionais da horizontalização, que precisam ser observados para que o processo de transformação tenha êxito:

- Refocalizar o valor definido pelo cliente;

- Exigir responsividade dos níveis superiores da empresa e transferir para os níveis de contato com o cliente;

- Permitir aos funcionários da linha de frente responder às necessidades dos clientes;

- Criar e manter um trabalho em equipe transorganizacional;

- Diagnosticar e melhorar continuamente o desempenho; e

- Permitir que os funcionários decidam por si próprios dentro de um conjunto de parâmetros bem-definidos.

A montagem de uma estrutura, que seja flexível e eficiente o bastante para atender à velocidade das mudanças externas, cumprir os objetivos estratégicos e se harmonizar com cultura organizacional existente, deve considerar os componentes envolvidos na organização (tarefa, indivíduo, organização formal e organização informal), a natureza de suas interações e como elas influenciam a geração do produto (NADLER, GERSTEIN e SHAW, 1994, p.38-39).

Nadler, Gerstein e Shaw (1994) apontam os quatro fatores críticos para o sucesso na competitividade (Estratégia, Qualidade, Projeto Organizacional e Aprendizado Organizacional) (p.236-238), e apresentam algumas causas para o declínio de projetos para rearranjos organizacionais eficientes (p.235-236):

- Ignorar o cliente;

- Não investir na qualidade;

- Não ter um projeto;

- Não dar ênfase à manufatura;

- Evitar produtos baratos;

- Fazer as coisas sozinho;

- Subestimar a concorrência;

- Organizar-se tradicionalmente;

- Desenvolver pouco os talentos; e

- Não questionar o sucesso. Os autores afirmam também que:

[...] uma organização é mais eficiente quando sua estratégia é coerente com seu ambiente (à luz dos recursos e história organizacional) e quando os componentes organizacionais são congruentes com a tarefa necessária à implementação dessa estratégia (p.41).