question est d’ailleurs étudiée par Locke et Jain (1995). Les auteurs concluent qu’il est en fait
impossible de séparer ou de distinguer le lien entre l’exploitation des connaissances et
l’évolution de l’AC. De ce fait, la recherche effectuée par Bessant et al. (2001) a constaté
l’existence d’un lien entre la connaissance de l’entreprise et la maturité de l’AC. Cet aspect est
basé sur l’intérêt initial de « l’organisation axée sur l’apprentissage ».
Bessant et al. (2001) décrivent cinq niveaux de maturité de l’AC (Tableau 2). Ils sont ainsi
capables de non seulement distinguer chaque étape d’évolution à l’aide d’un comportement
rattaché, mais aussi à l’aide d’un ensemble de routines clefs associées à chaque niveau.
Type d’AC Caractéristiques
principales Modèles de comportement
Routines ou comportements associés Pré - AC • Il y a un réel intérêt à apprendre les principes du concept d’AC. • Sa mise en œuvre est précipitée et improvisée.
• Les problèmes sont résolus
de façon aléatoire.
• Pas d’effort formel de structure pour améliorer l’organisation.
• Périodes occasionnelles
d’amélioration suivies par des périodes d’inactivité et de non-participation.
• Les solutions ont tendance à
donner des avantages sur le court terme.
• Aucun impact stratégique
sur les ressources
humaines, les finances ou tout autre cible mesurable.
• Les employés et les
dirigeants de l’entreprise ne connaissent pas l’AC comme processus.
• Les individus de tous les niveaux démontrent une croyance partagée et tout le monde peut contribuer en étant activement impliqué dans la reconnaissance et l’implantation de procédures d’amélioration.
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36
AC - Structurée • Il y a une implication formelle pour créer une structure définie capable de supporter l’AC à tous les niveaux de l’organisation.• Une initiative d’AC de l’organisation a été introduite.
• Les employés utilisent des
processus structurés de résolution de problèmes.
• Une grande proportion des
employés participe aux activités d’AC.
• Les employés ont été formés
pour bien utiliser les outils d’AC de base
• Un système de
reconnaissance a été introduit.
• Des activités d’AC ne sont
pas intégrées aux opérations quotidiennes (certaines activités n’ont pas été standardisées.)
• Les individus utilisent les outils et techniques appropriés afin de supporter l’AC.
• Les individus et groupes
(services, départements, équipes) initient et effectuent des activités d’AC. Ils participent alors au démarches. AC - Axée sur les résultats • Il y a une volonté à introduire des comportements de l’AC au sein de stratégies globales, en partant de niveaux inférieurs de l’organisation. • Déploiement formel
d’objectifs stratégiques : les activités d’AC font partie des activités principales de l’entreprise.
• L’AC se concentre sur la
résolution de problèmes de façon transfrontalière et inter-entreprises.
• Les groupes et individus
utilisent les buts et objectifs stratégiques de l’organisation afin de prioriser et de se concentrer sur les méthodes d’amélioration que tous comprennent.
• Les groupes et individus
(services, équipes d’AC) évaluent les changements proposés (avant
d’amorcer l’investigation initiale et avant
l’implémentation de solutions) et s'assurent de l'adéquation avec les objectifs de l'entreprise.
• Les groupes et individus
surveillent et mesurent les résultats de leurs activités d’amélioration ainsi que leur impact sur la stratégie ou sur les objectifs locaux.
• Les activités d’AC font partie intégrante du travail individuel ou de groupe, et ne sont pas une activité parallèle.
AC - Proactive
• Des actions sont
entreprises afin de donner de
• Création d'unités de
résolution de problèmes : cela génère des
• Les dirigeants supportent
les processus d’AC en leur allouant du temps, de
Chapitre 1 : La problématique associée à l’Amélioration Continue
37
l’autonomie aux employés à travers des activités d’AC. De cette manière, ils peuvent contrôler leurs propres processus.responsabilités dans les processus d'AC.
• Haut niveau d’expérimentation.
l’argent, de l’espace ainsi que d’autres ressources.
• Les dirigeants
reconnaissent de façon formelle (mais pas nécessairement de façon financière) la contribution des employés dans le processus d’AC.
• Les individus ayant la responsabilité de processus spécifiques doivent évaluer de façon continue ces derniers afin d’assurer que les
systèmes élaborés soient compatibles avec les processus d’AC.
• Élaboration de systèmes
d'évaluation pour évaluer l'efficacité des processus actuels de l'organisation et les méthodes d'AC.
• Les individus coopèrent
entre eux, ceci à travers les différentes divisions internes de l’organisation, à travers l’élaboration de méthodes d’AC ainsi qu’à travers la réalisation de leurs tâches quotidiennes.
AC - Entière • Les actions réalisées ont placé l’organisation dans une position « d’organisation axée sur l’apprentissage »
• Existence des démarches
d’apprentissage élaborées et largement distribuées à l’échelle de l’entreprise. • Conclusions systématiques. Résolution de problèmes. Partage de connaissances. Expérimentation autonome (mais contrôlée et généralisée).
• Le système d’AC est
continuellement surveillé et développé.
• Un groupe ou un individu
désigné surveille le système d’AC et mesure l’incidence (ex. :
fréquence et localisation) des activités d’AC ainsi que leurs résultats.
• Un cycle de planification des processus est présent : le système d’AC est régulièrement révisé, et si nécessaire amendé.
• Les individus apprennent
de leurs expériences, positives comme négatives.
• Les individus recherchent
des opportunités d’apprentissage, de développement personnel
Chapitre 1 : La problématique associée à l’Amélioration Continue
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(ex. : expériences où ils fixent leurs propres objectifs d’apprentissage).
• Les groupes et les
individus de tous les niveaux partagent leurs connaissances et leurs expériences de travail.
• Les dirigeants acceptent
et s’impliquent au besoin dans les formations données.
• Les équipes et individus s’assurent que leur apprentissage est assimilé en utilisant des mécanismes mis en place afin de faciliter la
formation.
• Les individus désignés
utilisent des mécanismes organisationnels afin de déployer les
connaissances assimilées à tous les niveaux de l’organisation.
Tableau 2 Évolution de la maturité de l’AC selon Bessant et al. (2001).