Insertion et annulation de tˆaches : exemple

Diferentemente do contexto do caso anterior, a mudança necessária de mentalidade das pessoas envolvidas no processo de inovação foi mais fácil, porque a nova unidade de negócios transmitiu às pessoas a sensação de trabalharem em algo novo, em um novo lugar. Em contraste com a orientação aos processos e a manutenção do portfolio de serviços da organização do caso X, a organização desse estudo de caso era nitidamente orientada aos clientes que demandavam novos serviços. Só recentemente tem havido esforços dessa organização no sentido de estabelecerem processos mais robustos. O próprio entrevistado 3, na época da realização da coleta de dados deste trabalho, estava imbuído em tais esforços.

Essa sensação do novo aparentemente aliviou a pressão exercida sobre as pessoas pela necessidade do sucesso, pois a motivação e o envolvimento que existiram em todos os níveis

transpareceu nas entrevistas. Além da cúpula do grupo de inovação, que foi bem delimitada pelo entrevistado 1, o qual trabalhou na época do lançamento do negócio de serviços profissionais, os outros dois entrevistados deixaram a impressão de que muito mais pessoas abraçaram a causa da inovação e participaram ativamente do processo, não só quanto à inovação organizacional, mas também em suas outras formas, principalmente na gestão da inovação dos serviços em si. Nas palavras do entrevistado 2, os diferentes níveis hierárquicos da organização cooperavam entre si e se complementavam: [...] vice-presidência com a responsabilidade de entender o mercado, os gerentes de projetos para entender as necessidades dos clientes, e os engenheiros para inovar o uso da tecnologia.

Esse foco nas necessidades dos clientes e o fator de considerarem um caso de inovação organizacional de sucesso traduziram-se em um nítido entusiasmo nas entrevistas para dissertar sobre o relacionamento com o mercado, a cultura inovadora da organização cujo encorajamento ao aprendizado seria inerente , a geração e o compartilhamento de conhecimento, e outros aspectos do processo de inovação. Dada essa forte orientação aos clientes, em um certo ponto da história surgiu o dilema de como encontrar o ponto ótimo entre serviços customizados e reproduzíveis, ou padronizáveis, pois a nova unidade de negócios tinha que atingir um regime de operação no qual os serviços deveriam ser viáveis e lucrativos.

E este foi apenas um dos dilemas que surgiram. O mais importante deles foi exatamente a falta de processos e de papéis bem definidos na organização, tanto internamente quanto em relação às outras divisões da empresa. Houve uma dificuldade grande em utilizar os sistemas corporativos pré-existentes na empresa, baseados na venda e no custeio dos equipamentos, pois a filosofia do negócio de serviços profissionais era totalmente distinta.

Curiosamente, embora a organização fosse orientada ao mercado, todos os três entrevistados criticaram a atuação da força de marketing e vendas. Estes últimos mantinham o ranço das metas comerciais baseadas em volume de equipamentos e não entendiam a proposição de valor dos serviços profissionais. Além disso, foi difícil encontrar as pessoas certas para trabalharem na divisão e, quando encontradas, equilibrar a alocação delas entre os (poucos) cursos de treinamento e os cronogramas de projetos.

Analogamente ao que foi feito no primeiro estudo de caso, segue-se o modelo no Quadro 17 e analisa-se, por meio do nível de qualidade muito baixa, baixa, média, alta ou muito alta , em função da concordância entre as respostas dos entrevistados, as dimensões internas da organização. Neste estudo de caso, toma-se como base os principais dados coletados nos Quadros

12 a 14 e, assim, o Quadro 18 sintetiza a análise qualitativa dos dez fatores caracterizadores do estudo de caso:

a) nível de incerteza que envolve a inovação responderam de forma quase idêntica à pergunta P2, enquanto as percepções sobre a variabilidade das idéias variaram bastante para a P14; embora tenham citado que os objetivos da organização eram claros, a dificuldade de especificar antecipadamente a implementação da inovação foi alta, portanto, a clareza das idéias foi baixa; já a variabilidade em relação às idéias inovadoras originais poderia ser considerada média, pois os entrevistados 2 e 3 deram respostas entre os níveis baixo e alto, respectivamente;

b) escassez de recursos / tempo alocado em tarefas em termos gerais, responderam a mesma coisa às perguntas P3 e P15; houve escassez de recursos muito alta, com aumento muito grande da carga de trabalho e grandes mudanças na alocação de tempo das pessoas; as respostas à P15 indicaram que era muito difícil o planejamento das atividades e do reduzido programa de treinamento, pois era dependente do restrito menu de habilidades das pessoas, as quais detinham conhecimento específico e complementar em relação às outras do grupo e, por isso, não eram facilmente substituíveis;

c) grau de influência sobre decisões concordaram nas respostas à P4 havia um nível muito alto de autoridade e autonomia, no entanto nas hierarquias inferiores também havia uma certa autonomia no início do processo de inovação, devido à carência de sistemas e processos de tomada de decisão mais bem definidos;

d) expectativas de prêmios e sanções em se tratando de um caso de sucesso, é curioso que as percepções nas respostas à P8 tenham sido de uma política de incentivos muito fraca, praticamente inexistente, visto que não havia avaliação específica para as pessoas na organização, além da avaliação anual que era consistente com o resto da empresa, feita de maneira qualitativa e subjetiva; todos os entrevistados responderam à P9 que os prêmios e sanções aplicados não tinham qualquer relação com a performance da nova unidade de negócios de serviços profissionais, pois a motivação não era resultante deles; e) liderança do time de inovação exceto uma divergência do entrevistado 3, em relação à

pergunta P6, houve concordância sobre o papel influente e motivador da liderança do time de inovação para cultivar o comportamento inovador, que é natural na cultura organizacional da empresa, bem como sobre a ênfase no cumprimento das tarefas nas respostas à P16;

f) liberdade para expressar dúvidas as respostas às perguntas P7, especialmente, e P17 indicaram que, embora houvesse uma noção de liberdade de expressão, o positivismo das pessoas para superar os desafios do processo de inovação e atingir os objetivos prevalecia e, de certa forma, coagia aqueles que discordavam das iniciativas coletivas; o nível de encorajamento para criticar pode ser avaliado como médio, pois os entrevistados cobriram um espectro entre os níveis baixo e alto; com relação à liberdade de expressão em relação à inovação organizacional, ela existe como parte da cultura inovadora e geradora de idéias, mas, neste caso, houve um nível razoável de pressão para que as pessoas se conformassem e priorizassem os objetivos da organização, que estavam muito claros;

g) aprendizado encorajado concordaram bastante nas respostas às perguntas P18 e P19, indicando que a organização valoriza a tomada de riscos, não tanto quanto no passado, aceita erros ocasionais no processo criativo e de aprendizado, desde que de acordo com as expectativas dos clientes, e, enfim, tem o aprendizado e a geração de conhecimento de modo colaborativo em alta prioridade; adicionalmente, houve um questionamento por parte do entrevistado 3 sobre a priorização do aprendizado no âmbito corporativo, pois não havia um programa de treinamento formalmente estabelecido e o aprendizado seria encorajado em pequenos grupos em virtude da combinação de habilidades das pessoas e de lideranças naturais que surgiam neles;

h) freqüência da comunicação as respostas à pergunta P10 se juntaram àquelas que indicaram fatores que poderiam ser melhor explorados, como a política de incentivos e o estabelecimento de processos e sistemas administrativos próprios para os serviços profissionais; a comunicação foi fraca, resultante entre uma comunicação interna forte e uma comunicação externa muito fraca; nessa última situação, temia-se que os clientes associassem a nova empreitada com a imagem ruim dos fracassos anteriores da empresa em criar esse tipo de organização;

i) problemas identificados com pequenas variações responderam a mesma coisa para a pergunta P5, ao apontar a resistência interna à inovação organizacional e a falta de processos/sistemas bem definidos para a organização como os principais problemas enfrentados; quando o entrevistado 1 mencionou que houve de tudo um pouco recrutamento, falta de objetivos claros, falta de planos de implementação, falta de recursos financeiros, coordenação, resistência e falta de suporte gerencial , ficou claro

que foi um enorme desafio levar essa inovação organizacional a cabo, mas que os problemas relevantes foram aqueles dois apontados anteriormente; fazendo uma avaliação relativa ao índice muito alto do caso X, seria possível avaliar que enfrentaram um índice alto de problemas, em virtude basicamente da organização mundial ser menor que a do caso X e da menor dispersão de problemas apontados pelos entrevistados; j) conflitos responderam à pergunta P11 com certa discrepância e deixaram a impressão

de que os conflitos eram naturais, porém não intensos, e que se desdobravam para evitá-los por meio de negociações e o estabelecimento de interesses comuns pautados pelos clientes; cobrindo os resultados entre níveis muito baixo e alto de conflitos, portanto, poderíamos considerar que houve um índice médio de conflitos;

k) fatores habilitadores da inovação organizacional no caso estudado entre outros fatores como o contato direto com os clientes, destacou-se nas respostas à P20 a liderança do trabalho em equipe entre pessoas de alta capacidade técnica, combinando conhecimento e prática;

l) fatores inibidores da inovação organizacional no caso estudado as respostas à pergunta P21 não deram destaque a um fator único; poderiam ser destacadas a escassez de novos talentos que melhor se adequassem à transformação organizacional, especialmente na força de marketing e vendas, e a carência de um plano de implementação original, que contasse com sistemas administrativos específicos para os serviços e que diminuisse os conflitos e negociações internas.

Dimensão interna: Análise dos principais dados

coletados no caso Y Unidade deanálise: 1. Incerteza que envolve a inovação P2 clareza baixa;

P14 variabilidade média Idéias 2. Escassez de recursos trabalho/tempo e

dificuldade de planejamento P3 escassez de recursos muito alta; P15 planejamento muito difícil Contexto/Pessoas 3. Grau de influência sobre decisões P4 grau de influência muito alto Pessoas 4. Expectativas de prêmios e sanções P8 incentivos de muito baixa

intensidade; P9 incentivos de muito baixa eficácia

Contexto 5. Liderança do grupo de inovação P6 alto grau de liderança;

P16 ênfase alta nas tarefas Pessoas 6. Liberdade para expressar dúvidas P7 encorajamento médio às críticas;

P17 liberdade de expressão média Contexto 7. Aprendizado encorajado P18 alta valorização do risco;

P19 alta prioridade ao aprendizado Contexto 8. Comunicação P10 comunicação fraca Transações 9. Problemas identificados P5 índice alto de problemas Transações 10. Conflitos/Procedimentos de resolução

de conflitos P11 índice médio de conflitos,resolvidos com foco nos clientes Contexto/Transações I. Fatores habilitadores preponderantes P20 liderança para o trabalho em

equipe (habilidades complementares) Pessoas II. Fatores inibidores preponderantes P21 escassez de novos talentos e

conflitos P e s s o a s /Contexto Quadro 18 Análise dos principais dados coletados por dimensão interna no caso Y

Fonte: elaboração própria.