Innovation et administration : un paradoxe à dépasser

O contexto atual de intensas mudanças faz com que as organizações tenham que se adaptar rapidamente às alterações do ambiente em que atuam. No entanto, há organizações que ainda atuam de maneira reativa, apenas respondendo às demandas geradas por essas mudanças (KAPLAN e NORTON, 2004; 2001; 1997).

MMPE-SI/TI (Gov) JOSÉ GILSON DE ALMEIDA TEIXEIRA FILHO Os sistemas de informação (SI) são um conjunto de partes inter relacionadas que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização (GALLIERS e LEIDNER, 2009; O'BRIEN, 2004; STAIR e REYNOLDS, 2002; WARD e PEPPARD, 2002; KENDALL e KENDALL, 1992; KROENKE, 1992).

A tecnologia da informação (TI) é definida como um conjunto de recursos tecnológicos computacionais que está fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos; software e seus recursos; sistemas de telecomunicação; e gestão de dados e informação (GALLIERS e LEIDNER, 2009; GORDON e GORDON, 2006; STAIR, 2005; TURBAN, 2005; LAUDON e LAUDON, 2004; O'BRIEN, 2004; WARD e PEPPARD, 2002; DAVENPORT, 2001; NORTON, 1996; TORRES, 1995). Todos esses componentes interagem e necessitam do componente fundamental que é o recurso humano, peopleware. Embora conceitualmente esse componente não faça parte da TI propriamente dita, sem ele essa tecnologia não teria funcionalidade e utilidade (BEAL, 2004, REZENDE e ABREU, 2003).

O papel dos sistemas de informação sofreu mudanças e foi significativamente ampliado ao longo dos anos, como é mostrado a seguir (O'BRIEN, 2004):

• 1950-1960: sistemas de processamento eletrônico de dados, processamento de transações e manutenção de registros;

• 1960-1970: SI gerencial, relatórios administrativos de informações pré-formatadas para apoiar a tomada de decisão;

• 1970-1980: SI de apoio à decisão, apoio interativo e ad hoc ao processo de tomada de decisão gerencial;

• 1980-1990: SI executivo, sistemas de computação do usuário final, apoio direto à computação para produtividade do usuário final e colaboração de grupos de trabalho, produtos e serviços estratégicos para vantagem competitiva;

• 1990-2000: SI interconectados, operações e administrações globais em redes mundiais e empresariais;

• 2000-2010: SI baseados em aprendizagem e gestão do conhecimento.

Os sistemas de informação podem ser classificados em transacional, gerencial, de apoio à decisão e executivo (STAIR, 2005; LAUDON e LAUDON, 2004; REZENDE e ABREU,

MMPE-SI/TI (Gov) JOSÉ GILSON DE ALMEIDA TEIXEIRA FILHO 2003; ALMEIDA e RAMOS, 2002). Para Batista (2004) e Walton (1998) a TI e a organização influenciam-se mutuamente, sendo essa influência positiva ou negativa de acordo com as opções de implementação escolhidas. Eles defendem que a implementação eficaz de TI exige uma integração dos aspectos técnicos das aplicações com os aspectos sociais das organizações, num processo de adaptação mútua e contínua que deve contar com ampla participação de todas as partes que serão afetadas pela TI.

Independente do seu tipo, nível ou classificação, SI/TI têm como maior objetivo auxiliar os processos de tomada de decisões nas organizações (REZENDE, 2007a). Para alcançar esses objetivos, as organizações estão adotando diferentes soluções, tais como: ERP (Enterprise Resource Planning), SCM (Supply Chain management), CRM (Customer Relationship Management), Data Mining e Data Warehouse. A adoção de processos estruturados de engenharia de software e o uso de tecnologias baseadas em Internet têm sido cada vez mais estratégicos para as organizações. Entre as possibilidades de exploração da infraestrutura de tecnologias para comunicação, destacam-se, mas não se limitam a: Intranet, Extranet, portais corporativos e comércio eletrônico (SOMMERVILLE, 2007; PRESSMAN, 2006; TURBAN et al., 2005).

Nesse contexto, o Planejamento Estratégico (PE) vem se tornando vital e deve ser construído de maneira flexível, com a participação e o comprometimento de todos os colaboradores da organização. As organizações que não planejam correm o risco de não alcançarem os objetivos desejados. A partir de uma visão de futuro estabelecida, as organizações poderão se adaptar às constantes mudanças que ocorrem na sua área de atuação e agilizar seu processo de tomada de decisões (BRASIL, 2008d).

Planejamento significa o desenvolvimento de um programa para a realização de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a decisão antecipada do que deve ser feito, a determinação de como e onde a ação deve ser realizada. Desta forma, o planejamento proporciona a base para a ação efetiva que resulta da capacidade da administração de prever e preparar-se para mudanças que poderiam afetar os objetivos organizacionais (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009; MEGGINSON et al., 1998). Para Stoner e Freeman (1992) o planejamento possui dois aspectos básicos, que são vitais para a organização: determinação dos objetivos da organização e escolha dos meios para alcançar esses objetivos.

Para Boff (2003) e Ackoff (1966) existem três níveis distintos de planejamento: estratégico, tático e operacional (ver Quadro 2.1):

MMPE-SI/TI (Gov) JOSÉ GILSON DE ALMEIDA TEIXEIRA FILHO Quadro 2.1. Níveis do Planejamento.

Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude

Estratégico Genérico, sintético, abrangente Longo prazo Aborda a empresa como uma totalidade

Tático Menos genérico, mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional Detalhado, específico, analítico Curto Prazo Aborda cada tarefa ou operação apenas

Fonte: adaptado de Boff (2003) e Ackoff (1966).

• Planejamento estratégico: envolve a empresa como um todo e fornece a direção para a tomada de decisões a longo prazo.

• Planejamento tático: envolve, isoladamente, cada departamento da empresa, abrangendo recursos específicos que são definidos por cada um deles para um planejamento de médio prazo, geralmente um ano. Este planejamento fica sob responsabilidade dos gerentes de cada unidade departamental ou divisão separadamente. É um desdobramento do planejamento estratégico em vários planejamentos de menor abrangência, todavia com maior intensidade para seja mais facilmente entendido.

• Planejamento operacional: envolve cada atividade isoladamente e é projetado para o imediato. Esses planos restringem-se a aspectos específicos da organização, situando- se ao redor das seguintes questões: por quê, o quê, onde, quando, quem e como. O planejamento operacional é um planejamento realizado pelos integrantes do nível da base da empresa e é feito visando o curto prazo (BOFF, 2003; ACKOFF, 1966).

As estratégias direcionam o planejamento estratégico e são entendidas como uma forma de pensar no futuro, integrada ao processo decisório, com base em um procedimento formalizado (planos de ação). Portanto é utilizada para designar o caminho pelo qual a organização irá seguir, no futuro, para atingir seus objetivos. A palavra estratégia significa a arte de liderança (PORTER, 2005; TERENCE, 2002; WARD e PEPPARD, 2002; GHEMAWAT, 2000; MINTZBERG et al., 2000; MINTZBERG e QUINN, 1992; MOTTA, 1991).

Para alcançar superioridade frente aos concorrentes as empresas podem manifestar-se de várias formas quanto à definição de sua estratégia: preço mais baixo, qualidade do serviço ou produto, rapidez no desenvolvimento de sistemas, suporte ao produto, etc. (LIMA, 2003). Na literatura existem inúmeras definições sobre o que é a estratégia, mas para Mintzberg et al. (2000) não há uma definição simples de estratégia e sim algumas áreas gerais de concordância a respeito da natureza da estratégia:

MMPE-SI/TI (Gov) JOSÉ GILSON DE ALMEIDA TEIXEIRA FILHO • Diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente;

• Afeta a organização como um todo;

• Implica questões de conteúdo e de processo; • Existem em níveis diferentes da organização; • Envolvem vários aspectos conceituais e analíticos.

O futuro de qualquer empresa depende de sua estratégia sendo ela formal ou não. Uma estratégia informal é aquela onde todo o planejamento e os desejos da empresa ficam centralizados e guardados nas mentes de algumas pessoas, ou seja, nada é divulgado. Já o planejamento formal é totalmente divulgado para toda a empresa, todos ficam sabendo como serão percorridos os caminhos para alcançar os objetivos desejados (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009; PORTER, 2003).

O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão empresarial bastante utilizada por todo e qualquer tipo de organização: pública e privada ou pequena e grande. O planejamento estratégico é um processo que tem como propósito o desenvolvimento e a manutenção dos objetivos, das potencialidades da empresa e das mudanças frente às oportunidades de mercado e ainda traz a oportunidade de fazer uma análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) detalhada da empresa e do mercado (MARQUES, 2005; DYSON, 2002; SCRAMIM e BATALHA, 1997; KOTLER e ARMSTRONG, 1993).

A necessidade de planejar fica clara quando Porter (2005) afirma que as empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor em que atuam seus rivais e sobre as formas de melhorar ou modificar sua posição competitiva. Porter (1992) também assegura que os sucessos do passado não são a garantia de sucessos no futuro. Para Porter (2005), outro ponto fundamental é observar a concorrência, as empresas precisam analisar em conjunto todo seu ambiente interno e externo (marketing e benchmarking).

Segundo Kotler (1998), o planejamento estratégico pode proporcionar muitos benefícios para as organizações, como: encorajá-las a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as interações entre os seus executivos; obrigá-las a definir melhor seus objetivos e suas políticas; fazê-las obter e aplicar os recursos necessários para alcançar os seus objetivos; fazer com que os seus membros realizem atividades consistentes em relação aos objetivos e procedimentos escolhidos; proporcionar padrões de desempenho mais fáceis de controlar; adotar ações corretivas, caso o resultado de sua ação não seja satisfatório.

MMPE-SI/TI (Gov) JOSÉ GILSON DE ALMEIDA TEIXEIRA FILHO Algumas dificuldades na implementação do planejamento estratégico foram relatadas na literatura, são elas: falta de incentivos que induzam as unidades à adoção do planejamento estratégico; falta de experiência dos gestores da organização; falta de compromisso da alta administração; falta de acompanhamento e controle das ações; falta de conhecimento e cultura sobre planejamento estratégico (GALLIERS e LEIDNER, 2009; TEIXEIRA, 2004; LEDERER e SETHI, 1988; HUNT et al., 1997; BRYSON, 1995).

Majone e Wildavsky (1995) propõem uma abordagem de “Evolução” como uma alternativa às visões tradicionais de “Planejamento e Controle” e “Interação” citadas por Mintzberg et al. (2000) e Colebatch (2004). Na visão de Majone e Wildavsky (1995), o plano (política) é visto como uma ferramenta na mão dos implementadores. Esta ferramenta pode produzir certos resultados em circunstâncias apropriadas. As políticas são, portanto, continuamente transformadas por ações de implementação, que alteram simultaneamente recursos e objetivos. Neste sentido, TI deixa de ser apenas guiada por uma estratégia predefinida e passa a ser encarada como um facilitador de estratégias organizacionais.

Cada vez, torna-se mais evidente que a informação e o conhecimento são armas, atualmente, mais competitivas do que metodologias de controle ou liderança, tão relevantes em épocas passadas (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009; SERRA, 2004). Para apoiar o processo de gestão de uma organização nos tempos atuais, cada vez mais globalizados e competitivos, é fundamental que existam processos que permitam a medição do desempenho, porque “o que não é medido não pode ser gerido”, a exemplo do BSC (balanced scorecard) (KAPLAN e NORTON, 2004; 2001; 1997).

Um processo eficiente e eficaz de controle e avaliação do planejamento estratégico permite acompanhar o desempenho através da comparação entre as situações alcançadas e previstas, o que tem como finalidades (PRADO, 2004; SERRA, 2004; HRONEC, 1994):

• Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;

• Fazer com que resultados obtidos com a realização das operações estejam tanto quanto possível próximos dos resultados esperados;

• Verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados, dentro das situações existentes e previstas; e

• Proporcionar informações gerenciais periódicas para que seja rápida a intervenção no desempenho dos processos.

MMPE-SI/TI (Gov) JOSÉ GILSON DE ALMEIDA TEIXEIRA FILHO Diante da complexidade que a área de SI/TI apresenta e a necessidade constante de melhoria no desempenho dos negócios, o planejamento estratégico de SI/TI está tendo, cada vez mais, um papel decisivo dentro das organizações. O plano estratégico institucional deve existir na organização ou pelo menos deve ser elaborado em conjunto. Esses planos são elaborados com horizontes que variam entre três e cinco anos e são revisados entre três e seis meses em média, salvo situações emergenciais como ameaças ou oportunidades (GALLIERS e LEIDNER, 2009; REZENDE, 2007a; WARD e PEPPARD, 2002;).

Segundo Rezende (2007a), alguns autores utilizam os seguintes termos: plano diretor de tecnologia da informação (PDTI) ou plano diretor de informática (PDI) ou plano estratégico de tecnologia da informação (PETI) ou plano estratégico de sistemas de informação (PESI). Neste trabalho, os vários termos relatados anteriormente foram agrupados e tratados apenas como planejamento estratégico de SI/TI para facilitar a leitura e compreensão do assunto.

O planejamento estratégico de SI/TI tem sido conceituado como um modelo de entrada- processamento-saída (input-process-output) constituído por sete grandes categorias, sendo elas: planejamento de recursos, ambiente interno, ambiente externo, processo de planejamento, plano de informação, plano de implementação e alinhamento. As entradas chave para o processo de planejamento são os recursos necessários para o planejamento. Estes recursos são empregados, a fim de criar um plano. A implementação deste plano leva a resultados, como alinhamento de SI/TI com os objetivos organizacionais. O processo do planejamento estratégico de SI/TI é impactado pelo contexto ambiental, que pode ser dividido no que é interno à organização, e no que é externo a ela. Um ambiente externo mais estável produz um processo de planejamento mais efetivo e eficiente (GALLIERS e LEIDNER, 2009; WARD e PEPPARD, 2002; LEDERER e SALMELA, 1996).

O planejamento estratégico de SI/TI busca identificar, avaliar, planejar informações, conhecimentos organizacionais e soluções de tecnologia para dar suporte às decisões e às ações previstas para cada um dos objetivos estratégicos identificados nos planos estratégicos e aborda, quase sempre, elementos como: processos, tecnologia, pessoas e seus relacionamentos. É estabelecido através de suas metas (planejamento a curto prazo), objetivos (planejamento a longo prazo), planejamento estratégico (contempla a definição de metas e objetivos que definirão o caminho a ser percorrido pela organização) e planejamento operacional (representa o desdobramento do planejamento estratégico em ações diárias concretas para tornar realidade o que foi planejado). O processo de planejamento também implica na identificação dos recursos necessários (humanos, financeiros e técnicos),

MMPE-SI/TI (Gov) JOSÉ GILSON DE ALMEIDA TEIXEIRA FILHO considerações sobre gestão de mudanças e estruturas organizacionais necessárias para a implementação (GALLIERS e LEIDNER, 2009; REZENDE, 2007a; BATISTA, 2004; WARD e PEPPARD, 2002; BAKER, 1995; LEDERER e SETHI, 1992).

O planejamento estratégico de SI/TI continua a ser motivo de preocupação entre os gestores (CIO), apesar de décadas de pesquisa (LUFTMAN et al., 2005). Para Grover e Segars (2005), Salmela et al. (2000), além de Teo e King (1997), a volatilidade e turbulência no ambiente externo têm um grande impacto sobre como as organizações realizam o planejamento estratégico de SI/TI, isso foi demonstrado em vários estudos que examinaram essa influência. Evidências recentes apontam para uma lacuna (gap) entre a maneira com que pesquisadores de SI/TI e profissionais concebem e problematizam o planejamento estratégico de SI/TI (TEUBNER, 2007).

Segundo Basu (2002), o planejamento estratégico de SI/TI é uma importante função gerencial, que pode ajudar uma organização a usar SI/TI mais competitivamente, identificar novas aplicações e prever melhor as necessidades de recursos. Por outro lado, as falhas no planejamento podem causar perdas de oportunidades e duplicação de esforços. Podem resultar, também, em incompatibilidade de sistemas e perdas de recursos. Hoje, os ambientes altamente competitivos e as mudanças rápidas em SI/TI agravam os perigos da inefetividade do planejamento, muito mais do que antes (GALLIERS e LEIDNER, 2009).

Segundo Turban et al. (2004), o planejamento estratégico de SI/TI é importante tanto para planejadores como para usuários finais, pelas seguintes razões:

• Os usuários finais executam/realizam o planejamento estratégico de SI/TI em suas unidades;

• Os usuários finais precisam participar do planejamento estratégico de SI/TI da empresa, por isso precisam entender o processo;

• O planejamento estratégico de SI/TI determina como será o funcionamento da infraestrutura na organização.

O alinhamento de todos os planos, recursos e unidades organizacionais é um fator fundamental para que a estratégia delineada no planejamento estratégico institucional possa ser implementada. Assim, o planejamento estratégico de SI/TI tem que estar alinhado com os planos de negócio da organização para o estabelecimento das prioridades e das ações a serem realizadas na área de SI/TI (GALLIERS e LEIDNER, 2009; BRASIL, 2008d).

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2.1.1

Modelos e Metodologias para Planejamento e Avaliação de SI/TI

Através do planejamento estratégico de SI/TI, procura-se um maior alinhamento entre as estratégias definidas pela organização e o sucesso na execução dos seus projetos. Os primeiros modelos/metodologias de planejamento estratégico de SI/TI foram definidos no final da década de 60, entre eles destacam-se: BSP (Business Systems Planning), SSP (Strategic Systems Planning), IE (Information Engineering), CSF (Critical Success Factors), o modelo de Sullivan e a abordagem por estágios de crescimento de Nolan (GALLIERS e LEIDNER, 2009; SEIXAS, 2003; WARD e PEPPARD, 2002; TORRES, 1994; NOLAN e SEGER, 1993; GOLDSMITH, 1991; LEDERER e SETHI, 1988; EARL e ONG, 1987; SULLIVAN, 1985).

Outras metodologias também podem ser destacadas como: Method/l, Information Quality Analysis, Business Information Analysis and Integration Technique, Business Process Redesign, Nolan Norton Methodology, Portfolio Management, Strategic Set Transformation, Value Chain Analysis (GALLIERS e LEIDNER, 2009; BOAR, 2002; WARD e PEPPARD, 2002; BASSELLIER et al., 2001; DAVENPORT, 2001; BROADBENT et al., 1999; KETTINGER e TENG, 1997).

Vários modelos/metodologias surgiram na área de SI/TI para auxiliar as organizações no alinhamento, planejamento e avaliação de SI/TI. Foram selecionados para aprofundar o estudo, apenas os modelos/metodologias considerados pela literatura como os mais relevantes para área de planejamento estratégico de SI/TI (ver Figura 2.1).

Figura 2.1. Linha do Tempo dos Principais Modelos/Metodologias de PE-SI/TI. Fonte: elaborado pelo autor.

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2.1.1.1 Modelo de Nolan

Dependendo do papel que SI/TI desempenham dentro da organização, é possível adotar uma estratégia diferente para organizar e gerenciar o processo de planejamento estratégico de SI/TI.

Nolan (1973) desenvolveu o seu modelo clássico de hipóteses de estágios. Em seu primeiro estudo, sustentou que o padrão de despesas com processamento de dados, quando observados por ele ao longo do tempo apresentavam as características de uma curva de aprendizado em forma de S. Com base nesta verificação, os quatro estágios de crescimento foram definidos como: iniciação, contágio, controle e integração. O estudo foi importante na medida em que foi o primeiro a apresentar um framework para gestão dos recursos de SI/TI.

Gibson e Nolan (1974) ampliaram e revisaram o modelo de 1973. O modelo foi usado para descrever as técnicas de gestão necessárias em cada estágio de crescimento. Além disso, as descrições de cada estágio foram expandidas para incluir a aplicação de crescimento, a especialização de pessoal e técnicas de gestão e organização. Com esta nova formulação dos estágios, o quarto estágio anteriormente conhecido como integração, foi renomeado para estágio de maturidade em que os recursos do computador alcançam um pleno crescimento. Neste estágio um CIO seria necessário para manter a estabilidade de SI/TI na organização dentro de um ambiente em rápida mudança tecnológica.

O modelo foi novamente modificado em 1975, e passou a incluir seis estágios de crescimento: iniciação, contágio, controle, integração, administração de dados e maturidade (ver Figura 2.2). Todos os seis estágios foram analisados em função do “controle” e da “integração” (NOLAN, 1975).

• Iniciação (I): existe pouco controle dos recursos do computador, o planejamento é quase inexistente, e apenas alguns aplicativos são instalados;

• Contágio (II): a organização incentiva a inovação e as aplicações de processamento de dados extensivamente. A falta de planejamento leva a sistemas mal concebidos; • Controle (III): os problemas decorrentes da má concepção e custos crescentes criam

dificuldades para os usuários e gerentes, e uma mudança fundamental na orientação da gestão do computador para a gestão dos recursos de dados ocorre. Este estágio é caracterizado também por tentativas iniciais confusas para desenvolver a responsabilidade do usuário para as despesas incorridas com o processamento de dados;

MMPE-SI/TI (Gov) JOSÉ GILSON DE ALMEIDA TEIXEIRA FILHO • Integração (IV): a base de dados e tecnologias de comunicação são aplicadas a

diversos domínios fundamentais. O estágio IV também é caracterizado pelo nível de serviços de alta qualidade. O suporte de demanda dos usuários aumenta, e como resultado os custos continuam a aumentar. Sistemas de controle e planejamento provam ser ineficazes por causa da redundância de dados. Exige crescimento para melhorar o controle e eficiência;

• Administração de dados (V): a administração de dados é levemente introduzida no controle dos recursos da computação, contudo os controles prévios são aplicados apenas aos produtos (hardware, software) próprios;

• Maturidade (VI): o portfólio de aplicativos, cuja estrutura já reflete a empresa e os seus fluxos de informação foram considerados concluídos. Um alto grau de integração é mantido ao longo do desenvolvimento de sistemas e o controle de recursos da computação é muito rígido. O alinhamento de SI com a organização está presente. Neste ponto, a maturidade da organização foi alcançada.

Figura 2.2. Modelo Proposto por Nolan. Fonte: adaptado de Nolan (1975).

Para alguns críticos o suporte empírico para o modelo de estágios de Nolan era um tanto confuso e pouco convincente (DRURY, 1983; LUCAS e SUTTON, 1977 apud MAHMOOD e BECKER, 1985). Mesmo assim outros pesquisadores consideram que foi o modelo mais conhecido e mais amplamente aceito para o crescimento da computação e de gestão (MAHMOOD e BECKER, 1985). Devido a esta ampla aceitação, o modelo foi utilizado para medir a maturidade organizacional de SI/TI. Nolan não define explicitamente a sua terminologia, ou o método de avaliação para auferir o grau de maturidade da organização. Ele assumiu que uma organização que se move do estágio I ao VI, torna-se mais madura. Em outras palavras, as organizações que apresentavam características de estágios posteriores