Indicateur de maturité d’une PME pour le projet LSS

Les PME se caractérisent par une spécificité qui peut être décrite notamment par des relations simplifiées entre les processus, une bonne communication, une prise de décision rapide, une flexibilité aux fluctuations de demandes, mais également par des obstacles au développement des PME : ressources financières limitées, manque de temps pour se développer, manque du personnel qualifié, accès difficile aux connaissances ou une faible maturité de la qualité et du développement.

Parmi les PME de production, il existe une grande diversité dans leurs attentes, problèmes, capacités et limites. Les améliorations simples et faciles à appliquer sont recommandées surtout pour les petites usines qui ont des processus « maigres », une capacité à réagir rapidement et efficacement aux changements du marché, une faible culture de la qualité et des moyens restreints pour le développement. Les entreprises de taille moyenne qui possèdent un fonctionnement proche des grandes organisations recherchent en général un support méthodologique complet permettant d’atteindre les objectifs d’une manière plus efficace, basée sur des méthodes modernes de management adaptées à leur culture, à leur organisation de la production et de la qualité, et à leurs ressources financières et temporelles.

Entre ces 2 extrêmes, il y a les PME où il est plus difficile d’adapter la mise en œuvre du projet LSS. Par conséquent, dans le cadre de la méthodologie LSS Plutus, nous proposons un

« indicateur de maturité d’une PME pour le projet LSS » qui permet de définir l’élan du projet LSS selon les réels besoins internes et externes de l’entreprise et sa capacité à les réaliser.

Cet indicateur est basé sur les critères d’évaluation des PME par rapport à leur maturité pour mener le projet LSS (Tableau III - 6). Ensuite, les critères sont placés dans le Tableau III - 7 afin d’identifier les besoins et les capacités de l'entreprise pour mettre en œuvre les éléments adaptés du concept Lean Six Sigma.

Tableau III - 6. Critères d’évaluation de la maturité des PME pour mener le projet LSS

Nom des critères Description des critères

A. Grand nombre de processus à gérer

 entreprise de taille moyenne ou/et

 processus métier nombreux et compliqués ou/et

 interactions complexes entre les processus

B. Besoin de changements

 profit bas ou/et

 coûts de production ou de service élevés ou/et

 argent immobilisé dans les stocks excessifs ou/et

 prix des biens et des services élevé par rapport à la concurrence ou/et

 forte concurrence ou/et

 faible volume de vente ou/et

 faible satisfaction client, perte des clients ou nombreuses réclamations ou/et

 volonté de conquérir des nouveaux clients ou/et

 faible qualité des biens et des services ou/et

 besoin de développer des nouveaux produits ou/et

 besoin d’améliorer le processus de fabrication existant, de mettre en œuvre une nouvelle ligne de la production ou/et

 long délai de réalisation des commandes ou/et

 long temps de réaction sur les fluctuations des demandes ou/et

 besoin de mettre en œuvre la production à la commande ou/et

 outils LSS pas appliqués, ou utilisés de manière ponctuelle ou incorrecte ou/et

 exigence de mettre en œuvre les méthodes modernes de gestion de la part de la corporation ou d’un grand client ou/et

 incapacité de pérenniser les améliorations ou/et

 exploitation insuffisante des compétences et d’expérience du personnel ou/et

 besoin d’améliorer les conditions de travail ou/et

 forte volonté de développer l’entreprise ou/et

 volonté de mettre en œuvre une norme de la série ISO et un standard du secteur d’activité ou/et

 ambition de remporter un Quality Award ou/et

 volonté de coopérer avec les autres acteurs de la chaîne logistique ou/et

 volonté de coopérer au sein d’une grappe d’entreprises ou avec les établissements de recherches

C. Difficultés à satisfaire les clients

 manque de connaissance de la satisfaction client ou grande difficulté à satisfaire les clients ou/et

 biens ou services qui ne répondent pas aux exigences du client, ou bien manque de connaissance de ses besoins ou/et

 perte des clients ou manque des clients fidèles ou/et

 bas volume de vente ou/et

 nombreuses réclamations ou/et

 long délai de réalisation des commandes ou livraisons hors de délai ou/et

 prix élevé en comparaison avec la concurrence ou/et

 offre concurrentielle plus avantageuse ou inconnue

D. Compétences acquises en gestion de production

 méthodes modernes d’organisation et de gestion de la production mises en œuvre (y compris Lean Six Sigma, gestion de la qualité, TQM) ou/et

 expérience en mise en œuvre autonome d’un projet d’amélioration ou/et

 emploi d’une évaluation des performances d’entreprise (par ex. auto-évaluation selon les critères du Modèle E.F.Q.M.ou CAF, les critères de corporation, les contrats avec les partenaires en business, ses propres critères) ou/et

 audits de fonctionnement (par ex. audits internes selon les normes de la série ISO, ou selon les standards du secteur d’activité) ou/et

 formations effectuées dans le domaine de la gestion de la production

Nom des critères Description des critères

E. Connaissances du Lean Six Sigma

 connaissance de la philosophie Lean Thinking et du concept des six sigmas ou/et

 capacité d’employer les outils Lean Six Sigma sur le terrain ou/et

 capacité de choisir correctement et appliquer efficacement les outils LSS ou/et

 capacité de mener d’une manière autonome un projet d’amélioration continue basé sur la méthode Lean Six Sigma ou/et

 capacité de pérenniser les solutions LSS d’une manière autonome ou/et

 spécialiste diplômé d’amélioration continue ou/et

 formations effectuées du domaine du LSS

F. Culture d’organisation favorable à l’application de l’amélioration continue

 culture d’organisation basée sur une relation de confiance, le respect, la valorisation, la motivation et la coopération ou/et

 conscience de la qualité dans l’organisation ou/et

 engagement durable de tous les employés, y compris la direction ou/et

 intérêt et valorisation visibles de la part de la direction pour les efforts du personnel en amélioration continue ou/et

 maintient durable de l’engagement ou/et

 fonctionnement du groupe Kaizen dans l’entreprise ou/et

 récompenses pour les performances ou/et

 autonomisation du travail avec délégation des pouvoirs et augmentation du sentiment de responsabilité pour les tâches ou/et

 polyvalence ou/et

 travail en équipe ou/et

 échanges de connaissances avec l’équipe (cross training) et à travers de l’usine (benchmarking interne) ou/et

 bonne communication entre les services ou/et

 flux d’information rapide ou/et

 communication des résultats ou/et

 manque de résistance au changement G. Disponibilité du temps

pour mener le projet LSS

 disponibilité du temps pour le projet d’amélioration ou/et

 disponibilité du temps pour les formations

H. Ressources financières disponibles pour les actions

d’amélioration

 disponibilité de grands moyens financiers pour les améliorations ou/et

 coût bas des actions d’amélioration ou/et

 disponibilité des grands moyens financiers de la part de la société mère ou/et

 attribution de subventions gouvernementales ou de l’Union Européenne ou/et

 facilité à obtenir un crédit ou/et

 ressources financières pour la formation ou/et

 liquidité financière élevée

Tableau III - 7. Indicateur de maturité d’une PME pour le projet LSS

3 – partiellement, peut-être, difficile à dire, 4 – plutôt oui, 5 – oui)

1 2 3 4 5

Besoins

A. Grand nombre de processus à gérer B. Besoin de changements

C. Difficultés à satisfaire les clients

Capacités

D. Compétences acquises en gestion de production

E. Connaissances du Lean Six Sigma F. Culture d’organisation favorable à

appliquer l’amélioration continue

G. Disponibilité de temps pour mener le projet LSS

H. Ressources financières disponibles pour les actions d’amélioration

Besoins ou capacités : petits moyens grands

Dans le Tableau III - 7, les réponses aux critères situées sur une échelle de 1 à 5 permettent de formuler les résultats d’auto-évaluation de l’entreprise, où 5 correspond à une conformité parfaite avec la description du critère dans le Tableau III - 6. Dans le cas où la majorité des réponses aux critères A, B et C sont 1 ou 2, les besoins sont définis comme petits. Si les réponses aux A, B et C se focalisent dans 4 et 5, on peut conclure que le besoin d’améliorations est grand. Quand les réponses A, B et C se situent autour de 3 ou sont dispersés sur toute échelle, les besoins de changements représentent un niveau moyen. On traite de la même façon, les critères de capacité D, E, F, G et H.

Pour interpréter les résultats des besoins et des capacités d’entreprise, on peut utiliser la Figure III - 13 qui permet de déterminer s'il faut réaliser le projet LSS en Zone 1 ou en Zone 2.

L’entreprise a la capacité d’appliquer et d’utiliser la méthode Lean Six Sigma de manière efficace à un niveau élémentaire (Zone 1) ou avancé (Zone 2).

BESOINS DES PME

Figure III - 13. Interprétation d’indicateur de maturité d’une PME pour le projet LSS

On doit choisir le niveau de maturité du projet LSS, en s’appuyant principalement sur besoins internes et externes d’organisation : le nombre de processus à gérer, le besoin de changements dans l’usine ou la satisfaction client. Un élément supplémentaire, qui aide à prendre cette décision, concerne les capacités de l’entreprise. Ceci comprend les connaissances et les compétences en gestion de production, notamment Lean Six Sigma, ainsi que la culture qualité de l’entreprise, la disponibilité des ressources financières et de temps pour mener le projet LSS.

En règle générale, de petits besoins et peu de capacités d’améliorations mènent une entreprise dans la Zone 1, ce qui correspond à la réalisation du projet LSS de niveau élémentaire.

A l'inverse, des besoins élevés et de grandes capacités de changements indiquent la Zone 2 et le projet LSS basé sur les méthodes, les techniques, les outils et les indicateurs avancés. Si la demande est faible avec des ressources financières, humaines et de temps importantes, il est préférable de se limiter à un projet basique (Zone 1). Ceci permet d’éviter l’emploi excessif des procédures et des outils LSS par rapport aux processus organisationnels simples dont les interactions sont visibles.

Dans le cas où les besoins sont moyens ou grands, mais que les capacités sont insuffisantes, il est préférable d’effectuer les améliorations basiques de la Zone 1. Quand les besoins de changement sont grands, mais sont accompagnés par peu de ressources, la réalisation du projet LSS d’un niveau élémentaire forme une base pour améliorer les critères D, E et F, ce qui prépare une démarche plus avancée dans l’avenir. Une solution alternative dans cette

situation consiste à reporter le lancement du projet LSS conforme à la Zone 2 jusqu’au moment où l'entreprise en a la capacité, par exemple grâce à l’embauche d’un spécialiste du Lean Six Sigma, ou bien en obtenant des subventions de développement.

Les autres résultats de l’auto-évaluation, permettent à l'entreprise de faire un choix individuel d’élan du projet LSS, en étant consciente de ses attentes, des obstacles et des points faibles de son organisation.

L’indicateur de maturité d’une PME pour le projet LSS est normalement employé pour déterminer l’élan de la démarche d’amélioration, mais il peut être également utile en tant qu’un outil d’auto-évaluation de l’entreprise, en indiquant les points faibles de l’organisation que l’on doit prendre en compte dans le plan d’actions.

Dans le document The DART-Europe E-theses Portal (Page 110-115)