Importations :

Para compreender as barreiras do desenvolvimento tecnológico, é necessário entender a relação das inovações tecnológicas em função das mudanças no ambiente das bibliotecas universitárias. Para tal, serão apresentados os conceitos de inovação, tipos, razões e condições para inovar, barreiras e impactos gerados pela inovação no desempenho de uma organização.

CONCEITUANDO A INOVAÇÃO

Quanto à etimologia da palavra inovação, com base em Tidd et al (2008, p. 86) ―tem origem do termo em latim innovare, que significa ‗fazer algo novo‘. Assim, para o autor a inovação consiste no processo de tornar uma oportunidade em uma nova ideia e colocá-la em uso da maneira mais ampla possível‖. Para a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (1997, p. 56) existe uma característica importante que diferencia uma inovação, que é o fato dela ser uma ideia que precisa ter sido implementada para se constituir de fato uma inovação, o autor complementa ainda que:

É necessário que um produto novo ou melhorado ou implementado seja introduzido no mercado. Novos processos, métodos de marketing e métodos organizacionais precisam ser implementados e utilizados efetivamente nas operações da empresa para serem considerados inovações.

Por isto, é relevante compreender que novas ideias e soluções criativas para a resolução de problemas não constituem por si só uma inovação, quando se tem uma nova ideia ela é apenas uma ideia. A partir do momento em que essa ideia é analisada, verificada e aplicada

96 pode ser considerada de fato uma inovação. Essa implementação pode ser empregada em diferentes contextos, ou seja, no desenvolvimento de um produto, serviço ou processo, entre outros (TROTT, 2012).

Drucker (2003) afirma que uma organização inovadora exige um clima de constante aprendizagem. Essa cultura cria e mantém uma necessidade para a aprendizagem constante. Desta maneira, a inovação deve ser encarada como um meio e não como um fim de atingir os objetivos organizacionais. Pensando dessa forma, os processos de inovação podem trazer múltiplas vantagens, tais como conquistar uma posição diferenciada no mercado, fidelizar clientes, melhorar a imagem da empresa, otimizar processos de fabricação e proteger contra os ciclos econômicos e modernização tecnológica. (PORTAL GESTÃO, 2010).

Um aspecto relevante, que deve ser considerado quando uma organização decide inovar é o grau de risco e os custos envolvidos nesse projeto. Deste modo, a relação custo/benefício da atividade de inovação deve ser considerada no seu envolvimento global. Contudo, é evidente que a dimensão das empresas pode limitar esta perspectiva, numa empresa de pequeno ou médio porte, um único projeto malsucedido pode ter implicações dramáticas. Assim, a capacidade de arriscar é em geral, maior quanto maior for a empresa, pelo que as grandes empresas possuem, por norma, abordagens diferentes da gestão da inovação em relação as menores. (PORTAL GESTÃO, 2010, p. 1).

RAZÕES E CONDIÇÕES PARA INOVAR

São poucas as organizações que conseguem efetivamente inovar, devido às barreiras internas ou do ambiente. O autor explica ainda que quando se trata de barreiras à inovação. A experiência mostra também que o mais difícil é criar a cultura de inovação nas organizações e não os processos. Para estimular a inovação em uma organização, não basta definir sua importância na posição estratégica, alocar capital e esforços à produção de conhecimento: é imprescindível que a cultura e o clima organizacional sejam favoráveis à busca pela inovação e à manifestação criativa. (ROSSI, 2012).

Quanto aos impactos gerados pelas inovações no desempenho de uma empresa, de acordo com a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico - OCDE (1997, p. 27):

Os impactos das inovações podem variar de efeitos sobre as vendas e sobre a fatia de mercado detida a mudanças na produtividade e na eficiência. Os impactos podem ser tanto em âmbito industrial e nacional, podem auxiliar no transbordamento de

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conhecimento na esfera das organizações e aumentar a quantidade de conhecimentos que circulam através das redes de comunicação.

Rossi (2012, p. 2-3) afirma que uma cultura de inovação que permite a geração de novos produtos, processos ou serviços é construída e fortalecida cotidianamente pelas equipes de inovação. Logo, são as pessoas que fazem a inovação acontecer. O autor explica ainda que ―infelizmente, não existe uma fórmula única, capaz de revolucionar os processos de inovação nas organizações. Por isso, o processo deve ser vivo e fortalecido pelos colaboradores, já que a sobrevivência da organização é responsabilidade de todos‖.

BARREIRAS À INOVAÇÃO

De acordo com o Portal Gestão, ―se os gestores encarassem todo o processo de inovação como uma sequência de etapas independentes, as barreiras ao processo de inovação seriam facilmente identificáveis e bem definidas‖. Portanto, seria possível identificar, de forma mais simples, as dificuldades inerentes ao processo de inovação, como por exemplo: obter conhecimentos específicos práticos pela organização, alocar recursos financeiros, obter recursos humanos qualificados, entre outros (PORTAL GESTÃO, 2010, p. 3).

Pode-se agrupar as principais barreiras à gestão da inovação em sete grupos:

De natureza tecnológica: por exemplo, a tecnologia necessária para a produção

ainda não está suficientemente desenvolvida ou ainda não existe;

De natureza econômico-financeira: a tecnologia existe no mercado, mas é

demasiado dispendiosa, a empresa não tem recursos financeiros que lhe permitam investir na inovação, etc.;

De natureza humana: aspectos mais subtis onde estão intimamente relacionados os

processos internos da empresa e a forma de operar dos seus recursos humanos;

Barreiras culturais: preconceitos, falta de cooperação, confiança e espírito de

equipe entre colaboradores, resistência à mudança, ambiente de trabalho pouco harmonioso e coeso, etc.;

Barreiras perceptivas: dificuldade em distinguir o essencial do acessório,

tendência para complicar ou simplificar demasiado os problemas, incapacidade de visualizar a questão sob diferentes perspectivas, saturação, ver o que se espera (ou se deseja) ver em vez da realidade, falta de utilização devida dos vários estímulos sensoriais;

Barreiras emocionais: medo de errar, receio do "ridículo", incapacidade de tolerar

ambiguidade, preferência por julgar ideias, em vez de as gerar, falta de interesse e motivação, medo de ser mal interpretado, etc.;

Barreiras intelectuais: escolha inadequada de processos mentais, falta de

conhecimentos, dissonância entre as tarefas e as competências, falta de clareza na comunicação, falta de empenho e de capacidade crítica e reflexiva.

Figueiredo (1989, p. 86) afirma que a relação entre os serviços de informação e a inovação está relacionada a redução de incertezas no que diz respeito aos processos de tomada

98 de decisão. Para a autora ―a tomada de decisão é uma função humana chave e fundamental que consiste na aplicação da experiência, intuição e pensamento criativo, para conversão de conhecimento e informação em ação‖.

Para Farkas (2010) existem inúmeras histórias de bibliotecas que falharam na implantação de novos serviços. Quando questionado aos gestores destas, qual a razão do insucesso, as respostas sempre estavam relacionadas a cultura organizacional, quer seja do controle excessivo dos responsáveis pelas políticas de Tecnologia da Informação (TI) ou pela falta de familiaridade com as tecnologias por parte dos gestores. Portanto, acredita-se que a falta de uma gestão eficiente da cultura organizacional em um projeto de implementação de uma nova tecnologia pode tornar-se uma barreira para o processo de inovação em uma unidade de informação, mas isso só ocorrerá caso a iniciativa seja mal gerenciada.

No que se refere ao desenvolvimento de inovações em bibliotecas, julga-se como um critério relevante a criação de uma cultura tolerante. De acordo com Farkas (2010) ―a inovação é um processo que envolve riscos e os gestores precisam estar dispostos a deixar seu pessoal experimentar novas tecnologias e aprender com algumas falhas‖. O autor complementa ainda que por meio das falhas que surgem os insights para melhorar os serviços ―derrubando quaisquer barreiras que impeçam a inovação. A mudança da cultura organizacional não é uma tarefa simples, mas as consequências de ficarmos estagnados poderiam ser muito mais complicadas‖. (FARKAS, 2010, p. 3).

De acordo com Wasserman (1985, p. 11), o problema da falta de inovação iniciou a partir da sistematização excessiva dos processos de trabalho. ―Quando a profissão se formalizou com a execução de normas rígidas, os profissionais da informação se dedicaram menos à invenção de novos sistemas e métodos‖. Entretanto, segundo o mesmo autor é necessário que a causa da Biblioteconomia seja redefinida para abarcar a responsabilidade de criar e planejar, ativamente, novos produtos e serviços, mais do que apenas fornecer informação baseada no que for encontrado nos levantamentos.

Para desenvolver inovações em bibliotecas universitárias é fundamental que os funcionários recebem não apenas a permissão para inovar, mas que sejam encorajados pelos diretores para prosseguir em tais projetos. Assim, deve-se criar ações eficientes que busquem desenvolver a contínua busca pela excelência na qualidade dos serviços de informação fazendo-se necessário compreender quais são as principais barreiras internas ao processo de inovação, especialmente inovações do tipo tecnológicas ou de implantação de tecnologias nas bibliotecas universitárias brasileiras. Considerando as tecnologias um dos principais

99 elementos ignitores para o desenvolvimento de inovações em produtos (bens e/ou serviços) em bibliotecas.

METODOLOGIA

Em relação à caracterização da pesquisa trata-se de uma pesquisa bibliográfica do tipo qualitativa e exploratória. Quanto ao universo da pesquisa, participaram da pesquisa bibliotecas pertencentes às instituições de ensino superior do tipo universidades públicas e privadas no Brasil. No que se refere ao tipo de amostra pode-se apontar como probabilística do tipo aleatória simples, com uma população composta por diretores ou coordenadores de bibliotecas universitárias. No total foram convidadas 199 bibliotecas, retiradas do portal e- MEC, aos quais foram contatadas por telefone e e-mail, destas 138 participaram e compuseram a amostra da pesquisa.

No que se refere à estruturação do questionário, o mesmo foi estruturado em 2 módulos, sendo respectivamente: módulo 1, caracterização do respondente, visa identificar as seguintes informações dos participantes (função, setor e nível de capacidade tecnológica da biblioteca em que atua) e módulo 2, barreiras do desenvolvimento tecnológico visa identificar a ocorrência e a força dos principais limitadores para a implantação no que se refere ao desenvolvimento tecnológicos nas bibliotecas universitárias brasileiras. Objetivando a identificação dos gaps tecnológicos.

Quanto à abordagem da análise de dados as perguntas estruturadas foram analisadas de forma quantitativa por meio da planilha de cálculo do Excel e as perguntas semiestruturadas foram analisadas de forma qualitativa por meio do método de análise de conteúdo de Bardin (2009).

RESULTADOS

No total participaram da pesquisa 138 bibliotecas universitárias. Sendo que 65,22% (90) são de natureza pública, 31,16% (43) privada e 3,62% (5) comunitária. A relação das regiões participantes da amostra da pesquisa e da natureza pode ser visualizada na Figura 1.

100 Figura 1 - Amostra da pesquisa por região e natureza

Fonte: Elaborado pela autora (2018).

Em relação à distribuição da amostra quanto às regiões do país, pode-se constatar que a região que teve maior participação foi o Sudeste com 33,58% (45), seguido do Sul com 26,12 (35) e Nordeste com 23,88% (32). As regiões com baixa taxa de participação foram Norte com 8,21% (11) e Centro-Oeste com 11,19% (15).

Em se tratando da caracterização dos diretores foram identificados o nível de formação acadêmica e o tempo de atuação em bibliotecas universitárias. A Figura 2 apresenta o resumo do perfil dos participantes.

Figura 2 - Perfil dos diretores de bibliotecas universitárias no Brasil

Fonte: Elaborado pela autora (2018).

Pode-se identificar que 18,84% (26) possuem graduação, 45,65% (63) possuem especialização, 27,54% (38) possuem mestrado, e 6,52% (9) possuem doutorado, 0,72% (1) possui pós-doutorado e 0,72% (1) possui especialização em andamento. Portanto, pode-se afirmar que a maioria dos diretores de bibliotecas universitárias no Brasil têm buscado meios de formação continuada para a qualificação profissional.

Ainda se identificou o tempo de atuação dos participantes para verificar a experiência dos mesmos no contexto universitário. Dentre os resultados, pode-se identificar que 68,84%

Centro- Oeste 11% Nordest e 23% Norte 8% Sudeste 33% Sul 25%

Amostra da pesquisa

por região