Implementation

A fase de encerramento em gerenciamento de programas tem como finalidade liberar os recursos do programa e apoiar a transição de quaisquer saídas e ativos restantes do programa, incluindo seus documentos e bancos de dados e atividades organizacionais em andamento. Nessa fase cabe atividades de programa referentes ao financeiro, aquisição e integração, conforme Figura 14.

Figura 14 - Atividades de programa da fase de encerramento

Fonte: Adaptado PMI (2017).

As atividades de programa da fase encerramento relacionam-se à conclusão dos relatórios financeiros finais. Assim, qualquer dinheiro não utilizado é devolvido à organização de financiamento, pode-se elaborar repositórios de boas práticas para futuros programas e projetos, além de transferir conhecimentos adquiridos e construir uma manutenção contínua dos benefícios proporcionados pelo gerenciamento financeiro do programa (PMI, 2017).

Assim, o encerramento das atividades de programa relacionadas ao financeiro e à aquisição se dão a partir da prestação de contas de cada projeto por parte dos gerentes de projetos, os quais utilizaram algum montante financeiro. Solicita-se também, a devolução do saldo restante no cartão pesquisador BB, além do envio de comprovantes de aquisições e entregas de equipamentos adquiridos através de recursos de financiamento institucional.

Cabe salientar que o PIIDIT é um programa de incidência anual e possui um ciclo de vida contínuo desde 2015, sendo assim, independentemente de haver um projeto com status em andamento, tal fato não impede que um novo edital seja ofertado.

Em suma, a fase de definição do PIIDIT em relação ao padrão de GP-SPM da PMI apresenta ações que se referem aos planos de gerenciamento necessários na maioria das atividades de programa, tais como: integração, financeiro, comunicação, aquisição, cronograma, recursos e escopo. Portanto, a comparação descrita nessa seção permitiu realizar

alguns apontamentos relacionados à gestão de programas em referência ao padrão de GP- SPM, a fim de contribuir e elucidar os resultados que serão apresentados e discutidos na última seção destinada à maturidade em gerenciamento de programa e projetos do PIIDIT.

Assim, ao explorar e comparar o modo como o PIIDIT foi concebido e gerenciado no período de 2015 a 2017, pode-se relatar que a falta de algumas atividades de programa na fase de definição, tais como, risco e qualidade, além da falta de registro formal dos planos de gerenciamentos de todas as atividades de programa podem ter acarretado incertezas e atrasos durante as fases sequenciais do PIIDIT, entrega dos benefícios e encerramento. Outro apontamento que remete atenção é a inexistência de um escritório de gerenciamento de programas e projetos no IFSULDEMINAS, apesar de o NTI realizar ações relevantes e preciosas, sua missão relacionada à propriedade intelectual remete a muitas atividades, impedindo um gerenciamento mais padronizado e detalhado, visto que seu aporte de recursos humanos se encontra deficitário. Dessa forma, para que um gerenciamento de programa de projetos consiga taxas maiores de conclusão, sucesso, qualidade e consequentemente alcance níveis mais adequados em maturidade em gerenciamento de programas e projetos, torna-se relevante a formalização e operacionalização constante de um escritório de gerenciamento de programas e projetos, constituindo-se numa peça fundamental para promover um aumento de maturidade em gerenciamento, principalmente por programas constituídos por projetos relacionados a resultados de produtos e processos de cunho inovativo, os quais demandam um monitoramento mais rigoroso das atividades de programas, principalmente relacionadas à comunicação, qualidade e risco.

Tais relatos devem ser compreendidos como apontamentos a serem discutidos de forma mais ampla, tanto pelos gestores como por suas instâncias institucionais, a fim de proporcionar uma maior taxa de conclusão e sucesso aos projetos de inovação do PIIDIT e de forma indiretamente, no alcance das metas institucionais relacionadas à inovação, visto que, cabe destacar com méritos que o PIIDIT se trata de uma iniciativa por parte do IFSULDEMINAS em promover a inovação.

A fase de entrega do PIIDIT, portanto, adequa-se em parte ao padrão de gerenciamento de programa GP-SPM da PMI (2017), principalmente, em relação as atividades de programa: comunicações, financeiro, cronograma, recursos e escopo. Tal argumento apoia-se na síntese dos seguintes apontamentos por atividade de programa:

• comunicações: principalmente relacionado à comunicação para fomentar parcerias, ao verificar que os gerentes de projetos são os responsáveis pelo contato e interlocução entre as parcerias, essa responsabilidade demanda

principalmente uma expertise, tempo e uma rede de contatos, o que pode impossibilitar aos gerentes de projetos do PIIDIT uma execução adequada dessa atividade, pois acumulam várias das atividades dentro do IFSULDEMINAS, como: ensino, pesquisa, extensão, coordenações, reuniões internas, eventos acadêmicos, entre outras;

• financeiro: uma falta de efetividade em parcerias nos projetos de inovação do PIIDIT demanda um financiamento, na maior por parte, pelo IFSULDEMINAS. Desse modo, ao tornar mais eficiente a busca e pactuação de parcerias pode-se buscar um financiamento externo aos projetos de inovação, contribuindo assim com uma interação mais equilibrada.

• cronograma: a falta de um sistema integrado para gerenciamento de projetos dificulta o acompanhamento do cronograma, dessa forma a gerência fica dependente do envio de informações contidos relatórios parciais e finais, o que pode causar ruídos de comunicação e a necessidade de solicitar constantemente o envio destas informações.

• recursos: essa atividade de programa tem nos recursos humanos pontos a serem trabalhados, sendo que a participação obrigatória de discentes nos projetos de inovação com o objetivo de incentivar a ciência e a pesquisa também demanda uma orientação mais específica por parte dos gerentes de projetos, dessa maneira, deve-se trabalhar as intercorrências por meio de reuniões e conselhos pedagógicos, além de ser imprescindível o registro dessas informações num livro de intercorrências para futuras discussões e soluções, conforme orienta o PMI-SPM (2017). Outro ponto refere-se aos recursos humanos que compõe a gerência do PIIDIT, existindo assim uma necessidade de se ajustar o quantitativo de integrantes, principalmente se a intenção é evoluir em boas práticas de gerenciamento de programas e projetos, conforme as orientações do PMI-SPM e PMBOK. Tal argumento justifica-se pelos fatores observados: inúmeras atribuições e funções atreladas a gerência do PIIDIT, inúmeros campi, grande extensão territorial entre campi, necessidade de aprimorar contato com as parcerias e outros fatores.

• escopo: devido aos vários relatados a serem observados nas atividades de programa anteriores, uma atualização do escopo do programa torna-se necessário caso ocorra alguma modificação. Ademais, ao compreender que o plano do escopo do PIIDIT se constitui nos editais anuais de prospecção, este deve ser atualização e discutido conforme as demandas e especificações surgidas a cada evolução de gerenciamento do programa e dos projetos.

Em relação as atividades de programa, qualidade e risco, essas tornam-se pontos a serem trabalhados mais detalhadamente por não serem concebidas na fase de definição do programa. A seguir apresenta-se de forma sintética alguns apontamentos a essas atividades de programa:

• qualidade: a falta do planejamento dessa atividade na fase definição impede sua realização nas demais fases, assim torna-se um ponto a ser discutido e revisto dento do PIIDIT. Caso ocorra pretensão de obter mais parcerias e evoluir em maturidade de gerenciamento de programas e projetos, essa atividade deve ser detalhada e bem planejada, visto que as exigências nas entregas tendem a aumentar na proporção que aumenta a demanda por projetos de inovação pactuados entre partes interessadas externas e principalmente se houver um investimento financeiro externo. • risco: cabe uma atenção semelhante à atividade de programa qualidade,

visto que a ocorrência de mais parcerias e investimentos externos demandaram mais qualidade e caso os riscos não sejam prevenidos e trabalhados, os casos de sucesso podem não atingir índices desejáveis impossibilitando novas parcerias e uma rede de parceria mais coesa e colaborativa. Ademais, a falta de um sistema computacional específico para gerenciar o programa e os projetos impossibilita uma prevenção adequada e eficiente, pois sem parâmetros as análises tornam-se superficiais e não efetivas, principalmente quando se tratam de projetos de inovação de requisitam um controle mais efetivo em relação ao tempo, qualidade e custo.

Ressalta-se que a gerência do PIIDIT entre os anos de 2015 a 2017 construíram ações relevantes e preciosas, as quais tornam-se pilares para possibilitar uma evolução e aprimoramento na construção de boas práticas em gerenciamento de programa, conforme as orientações do GP-SPM da PMI (2017).

Portanto, a síntese dessa seção tem a pretensão de auxiliar na investigação e na discussão dos dados que serão apresentados sobre a avaliação da maturidade em gerenciamento de programas e projetos.