É percetível um maior enfoque dos entrevistados nos catalisadores, embora o conflito familiar tenha sido a dimensão com o maior número de referências, mas como dito no ponto 3.2.1, essas referências são na maioria relacionadas a conflitos passados na altura da sucessão, “em 2008, eu já estava de contas feitas com meus irmãos, porque em uma empresa familiar há muitas coisas externas à empresa, concernente à família” (AM Classic, Mário Silva). Isto corrobora a revisão de literatura, o período da sucessão rodeado de conflitos “na altura da sucessão avaliaria em 4, os conflitos familiares” (Empresa X, Senhora Y), que pode provocar um desequilíbrio nas organizações (De Massis et al., 2008; Hauck & Prügl, 2015), e a condução da empresa para estratégias “stuck in the
middle” (Porter, 1990). Por outro lado, a codificação apresentou um alto índice de
referências para os subnodes continuidade do negócio e agenda da família (catalisador), que é suportado pela literatura, de modo que, quanto maior for a adaptabilidade, maior o apoio e o envolvimento da família, mais propensos serão os sucessores para a inovação e terão facilidade e eficácia em resolver os conflitos familiares (Damanpour & Schneider, 2006; Gersick et al., 1997), “2 lojas próprias que abrimos…e isso tudo na época tivemos o apoio do meu pai” (F Guedes, César Guedes), “passamos a trabalhar os aglomerados… a fazer um produto mais económico...tinha o apoio dos meus irmãos e dos meus pais, eles confiavam que aquilo que eu estava a trazer para empresa era o melhor para a empresa” (S. Crispim, Ivone Neves). Dessa forma verifica-se uma convergência dos esforços para o crescimento e longevidade da empresa, que são fatores de extrema importância para a continuidade da EF (Dana & Ramadani, 2015).
No sentido amplo da continuidade e longevidade, o catalisador continuidade do negócio foi o único subnode a ter referências de todos os oito entrevistados, e que demonstram uma clara preocupação na questão da sucessão, “Outro ponto importante, é a continuidade do negócio…no futuro podemos estar mais fragilizados, porque não existe um plano para a sucessão” (AM Classic, Mário Silva), e do interesse na continuidade do negócio “temos que ver mais longe, fazer algo, assegurar de alguma forma, para que a empresa possa ter continuidade por várias gerações” (SOMAIA, Samuel Maia), mas demonstram muitas
39
dificuldades em avaliar o futuro da empresa, “para assegurar essa continuidade no futuro…é fácil passar à 2ª geração, mas da segunda geração para a frente que é o problema, e é isso também no futuro que nós queremos perceber” (Empresa X, Senhora Y), “não sabemos o que vai ocorrer lá na frente, vai ter de ser um dia de cada vez” (Carlos Cruz, Joaquim Cruz).
Emergiu durante as entrevistas uma preocupação com o futuro dos filhos dos sucessores na empresa, sendo categorizado como um inibidor da inovação, no sentido de não enxergarem futuro dos filhos na empresa “diria que não os aconselharia a vir” (AM Classic, Mário Silva), “não gostaria que os meus filhos estivessem nesta empresa” (F Guedes, César Guedes), “vou preparar as minhas filhas para não querer vir para aqui” (SOMAIA, Samuel Maia), essas considerações, poderão ser uma ameaça à continuidade da empresa no futuro, o que está clara em discordância com a literatura, que define que uma EF, aquando de sua criação (Morgan, 1998), o fundador pretende que o negócio sobreviva por muitas gerações, e ainda que a longevidade e continuidade das EF está inteiramente dependente da inovação (De Massis, Frattini, et al., 2016; Werner et al., 2017). Se de um lado, não estão alinhados no sentido de preparar os filhos para assumir a empresa, por outro reconhecem o erro ou contradizem o que dizem nesse modo de pensar “Mas por outro lado, o meu pensamento é errado, pois se os meus primos pensarem o mesmo, logo não haverá ninguém para nos suceder e dar continuidade a empresa” (SOMAIA, Samuel Maia), “a nossa Visão é, manter viva a tradição AM nas gerações futuras” (AM Classic, Mário Silva). Desse modo verifica-se que no universo de oito empresas entrevistadas, 50% (por cento) das empresas demonstram aversão ao futuro dos filhos na empresa.
O subnode emergente falta de mão-de-obra qualificada, de facto não foi abordado na revisão de literatura, por não fazer parte do escopo do estudo e por isso foi codificado como emergente. A mão-de-obra qualificada parece ser um fator de extrema importância para a continuidade das empresas, e para atuar nesse setor do mobiliário, é preciso dedicação e “encontrar jovens para aprender essa arte” (SOMAIA, Samuel Maia). Essa falta de profissionais especializados poderia ser um entrave no futuro para a inovação, pois a inovação está correlacionada com profissionais qualificados e mão-de-obra especializada quando o foco é a inovação de produtos por exemplo.
40
Verifica-se por outro lado, um esforço coletivo de muitos dos entrevistados, no sentido de convergir para a inovação, as decisões estratégicas é o catalisador com maior número de alusões, o que vem ao encontro da literatura referida nos pontos 1.3 e 1.4, que relaciona as decisões estratégicas como atitudes mais favoráveis à inovação (Antheaume & Paulette, 2012; Damanpour & Schneider, 2006). Nesse sentido verificou-se a disposição para a inovação como o terceiro catalisador mais referenciado, “eu tenho tentado estar sempre um passo a frente, na internacionalização, na inovação, nos processos…estamos sempre a pensar…em novos mercados, em novos produtos” (AM Classic, Mário Silva), “a empresa está mais voltada para a inovação” (F Guedes, César Guedes), o que nos leva a perceber uma força implícita na sucessão e que leva à motivação dos sucessores para a inovação, que vem ao encontro do tema central desta dissertação.
Além da força implícita da inovação e continuidade do negócio, percebe-se uma reverência ao pai, ao fundador “eu vou defender aquilo que meu pai criou e não vou deixar ninguém deitar por terra…enquanto ele for vivo, que ele tenha essa perceção de que os filhos vão assegurar o negócio” (Empresa X, Senhora Y), e uma tentativa de conduzir a empresa ao encontro do que o pai queria “nós demos o passo que meu pai desde sempre quis dar mas não tinha tido até então condições para o fazer, que era abrir a nossa própria loja de mobiliário” (Kuatrus, Ana Fernandes). Essa capacidade de criar ligações entre o velho e o novo, o cuidado em manter o legado do fundador, a exploração constante dos conhecimentos e da tradição da empresa, ofereceu a essas empresas, por meio de seus sucessores, a possibilidade de inovar (De Massis, Sieger, et al., 2016), visto que esse conhecimento passado de geração em geração é de extrema importância para a captura e criação de valor e competitividade “foi por aí que nós seguimos, foi dar o passo para os móveis e decoração, ou seja, foi algo muito mais abrangente que não só as cadeiras” (Kuatrus, Ana Fernandes).