Hypothèses de construction des prévisionnels

Segundo Cobra (1992, p. 753), descreve que “transformar uma administração eficiente de um negócio em uma administração eficaz e de sucesso com base na produtividade e lucratividade é o principal papel do controle de gestão”.

“De acordo com Kotler (2000) descreve que: a lucratividade é a principal meta da orientação de marketing é auxiliar organizações a atingir seus objetivos. Empresas privadas não devem puramente objetivar lucros, mas alcançar lucros como consequência da criação de valor superior para o cliente. Uma empresa ganha dinheiro ao satisfazer as necessidades dos clientes melhor do que a concorrência o faz”.

Para Robert (1997) o objetivo de produtividade para as empresas que se encontram na fase de crescimento deve focalizar o aumento da receita, ou seja, a receita por funcionário como forma de incentivar a transição para produtos e serviços que oferecem maior valor agregado e aumentar a qualificação dos recursos físicos e humanos da organização.

“As empresas devem evitar forçar a produtividade de maneira que acabem reduzindo a qualidade percebida. Alguns métodos levam à padronização excessiva e privam o cliente de um atendimento personalizado. Nesse caso, ‘alto toque pessoal’ é substituído por ‘alta tecnologia.” (Kotler, 2000 p.466)

Segundo Cobra (1992), transformar uma administração eficiente de um negócio em uma administração eficaz e de sucesso, com base em produtividade e lucratividade crescentes, é o principal papel do controle de gestão.

Para Kotler (1974) o estudo de produtividade deve levar em consideração o conceito de sistema de marketing, ou seja, este elemento está associado ao escopo de marketing, relacionado ao conjunto de instituição as relações de uma organização com seus mercados.

Conforme Cobra (1992) as ações de marketing seja mais objetivo o possível, deve-se administrar a demanda de bens e serviços pela satisfação dos clientes, controlando aspectos de marketing, este controle baseia-se na produtividade que é a ampliação dos clientes e na lucratividade que é o rendimento financeiro do esforço de marketing.

2.8.1 Controle Anual

Segundo Cobra (1992) o plano anual de controle e realizado através da sistematização do controle das atividades de marketing para aferir se os resultados estão em conformidade com as possibilidades de mercado, ou seja, saber se as vendas realizadas estão bons, de acordo, por exemplo, com o histórico de vendas, quando na verdade em valores relativos, se comparados com o protecional de mercado, os resultado podem revelar-se insatisfatórios.

O mesmo autor menciona que o plano anual de controle deve de acordo com o porte da empresa e a extensão de seus desafios de mercado acompanhar os desempenhos de: análise de vendas, participação de mercado, despesa de venda e de marketing, de despesas financeiras, da atitude dos clientes e prever as ações corretivas necessárias.

Abaixo temos os passos importantes para o controle anual:

a) Análise de vendas é um processo sistemático de coleta, organização, avaliação e interpretação dos dados atuais de vendas. Procura deter-se a detalhes de analise de dados, como por exemplo: tamanho médio do pedido, volume e frequência de compra, volume de vendas por vendedor, paridade de vendas por região.

b) Análise da participação de mercado é preciso avaliar os resultados de participação de mercado por produto ou por linha de produtos, e ainda a participação de mercado por tipo de cliente e por região. Com essa analise conclui-se que as possibilidades ou até mesmo a necessidade de expansão da participação de mercado das linhas de produtos existentes ou de novos produtos possam garantir um expansão de participação.

c) Análise da despesa de vendas e de marketing só serão adequadas se as despesas respectivas não estiverem acima dos benefícios proporcionados, ou seja, que as despesas de venda não superem margens toleráveis em relação ao próprio faturamento e que as despesas de marketing estejam proporcionando participação de mercado e imagem de marca compatíveis com a necessidade de lucro financeiro e de desempenho operacional.

d) Análise financeira e preciso que os investimentos devem ser compensados pelo lucro e as despesas devem ser equilibradas pelo crescimento necessário no mercado, ou seja, é fundamental que o desempenho financeiro esteja sob controle e

e) Atitude do cliente, dependem da satisfação de sua clientela, uma vez que nenhuma organização pode existir sem que existam clientes e que eles se sintam bem atendidos em sua necessidade de receber bons resultados e bons serviços entre outras expectativas. Com a satisfação das necessidades é a essência dos objetivos de marketing, é preciso exercer um rígido controle acerca da atitude do cliente.

f) Ação corretiva constatada a falhas ou resultados insatisfatórios, o passo seguinte é a ação corretiva, pois o diagnóstico é parte do processo de controle, mas não é o produto final almejado. Portanto é preciso intervir com ações corretivas necessárias que ajude a empresa a corrigir distorções em tempo hábil.

2.8.2 Controle da Lucratividade

Para Cobra (1992) o controle da lucratividade e essência a qualquer tipo de negocio para o que o resultado marketing em termos de vendas ou mesmo de participação de mercado, ele dependerá do resultado financeiro, ou seja, sem lucro de participação deixa de ser viável.

2.8.3 Controle de Eficiência

Segundo Cobra (1992) o controle de eficiência muitas vezes ataca-se o efeito sem que haja u controle às causas, ou seja, a perda de participação de mercado pode ser decorrente da baixa eficiência de uma força de vendas. Sendo assim como a diminuição da lucratividade pode ser resultante de altos investimentos em uma propaganda pouco persuasiva. Em fim, é preciso controlar a eficiência do composto promocional, através dos itens abaixo:

a) Eficácia da força de vendas o vendedor é um ser solitário em seu trabalho que necessita receber estímulo e supervisão. Quando isso não ocorre, ele pode deixar- se abater pelas dificuldades naturais de uma venda: o desinteresse do cliente, a ação da concorrência, as condições ambientais pouco propícias na politica, na economia etc.

b) Eficácia da propaganda e um investimento em imagem na marca para se avaliar a propaganda seja medir sua efetiva persuasão de compra, isso nem sempre é possível em face dos altos custos da metodologia requerida.

c) Eficácia da promoção de vendas inclui inúmeros pontos, ou seja, recursos criativos para estimular vendas. Portanto, por mais inovadoras que seja, a promoção tem um fim especifico: gerar ou incrementar vendas. Podem ser utilizados os seguintes critérios de avaliação de eficácia: percentagem de vendas resultantes do esforço promocional, custos da promoção de vendas, percentagem de respostas a promoção de vendas e o numero de demonstração efetuadas e percentagem de vendas alcançadas.

d) Eficácia da distribuição de bens e serviço pressupõe de um lado a existência de custos e de outro a necessidade de eficácia em se atingir os pontos de consumo, ou seja, é preciso que a relação custo-benefício seja respeitada, para que os produtos ou serviços não faltem ao consumo, mas que os seus custos não sejam superiores as vantagem proporcionadas.

2.8.4 Controle Estratégico

Para Cobra (1992) o controle estratégico refere-se as maquinas e equipamentos, precisaria ser submetido a revisões periódicas, objetivando reduzir o stress organizacional, que prejudica sensivelmente a sua capacidade operacional.