Historique

A travers la parution de l’ouvrage intitulé « Competitive Advantage » en 1985, le microcosme de la stratégie d’entreprise a pris connaissance des « Stratégies Génériques qui sont trois méthodes clés au service de l’avantage concurrentiel. Trois stratégies différentes les une des autres proposant des approches distinctes permettant la mise en exergue et le déploiement d’un avantage compétitif bien précis.

Après sept ans de recherche dans la jungle économico-commerciale des tissus économiques mondiaux, M. E. Porter propose pour la première fois, non plus une approche stratégique ou encore un outil d’analyse mais une réelle pensée stratégique

« prête à l’emploi » garantissant après un bon diagnostique, l’exploitation profitable d’un avantage concurrentiel durable. L’élément positif de ces trois stratégies est son côté universel et adaptable à toutes les formes d’entreprises ou à tous les domaines d’activités.

Les stratégies génériques : (détails en pages 56 à 67 de ce travail)

i. LA STRATEGIE DE DOMINATION par les coûts consiste à produire moins cher que les concurrents et à dicter les prix du marché.

ii. LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION consiste à proposer au consommateur une offre dont le caractère unique est reconnu et valorisé par ce dernier (exemple : produits de luxe).

iii. LA STRATEGIE DE CONCENTRATION (^NICHE) consiste à se concentrer sur un groupe de clients particuliers (domination ou différenciation) et à tailler sur mesure sa stratégie pour les servir à l'exclusion de tous les autres.

Découlant d’une logique assez simple qui dit qu’une entreprise maîtrise ses processus de création par exemple industriel (R&D – Administration/Finance-production-logistique-distribution-commercialisation et vente) en désirant améliorer ses performances, peut stratégiquement changer d’apparence. De plus, afin de se distinguer dans le temps des concurrents du même secteur, il est nécessaire de focaliser ses compétences et ressources à la recherche d’un avantage concurrentiel Ainsi selon le choix de la stratégie, l’entreprise peut dominer par les coûts, peut acquérir un attribut différenciateur ou encore se recentrer sur un marché précis. Je rappelle que ces stratégies peuvent se déployer à travers une seule entité ou être

déployées dans une optique de diversification de portefeuille d’activité sur un, voir plusieurs domaines, d’activités stratégiques.

La mise en application des stratégies génériques entre 1985 et 1990 a principalement été privilégiée par les grandes entreprises, les acteurs principaux de ce secteur. Pour la plupart, ils ont déployé la stratégie de domination par les coûts. Cette domination par les coûts consistait à améliorer les processus de productions, de logistique, de frais d’approvisionnement, de frais d’administration, et d’intermédiaires afin de générer le moins de charges possible sur le prix de revient final. Ainsi ces entreprises acquéraient la possibilité de profiter au maximum d’une position de rentabilité supplémentaire voir de consolider une position de leader.

Grâce à la domination par les coûts, les entreprises peuvent se distinguer par une nouvelle politique de prix, souvent plus agressive, en pratiquant des prix plus bas afin d’éliminer certains acteurs de second rang plus assez compétitifs. La domination par les coûts permet, bien entendu, d’améliorer significativement les marges opérationnelles et ainsi dégager des revenus supplémentaires.

L’un des points essentiels de la réussite de ce type de stratégie générique (domination par les coûts) dans les années 85-90 sont les formidables avancées technologiques dans la plupart des domaines clés. Je pense par exemple aux techniques de logistiques (traçabilité, baisse de la rotation des stocks, « day to day », « just in time ») et de transport (cargos, aviations, augmentation du trafic routier, etc.). Les mises en place de structure de back-office ou encore la limitation d’intermédiaires ont eux aussi été des leviers importants.

La globalisation et la mondialisation des marchés économiques a bien entendu été un facteur d’influence très positif. Les grandes entreprises ont eu la possibilité de délocaliser une partie importante de leur production dans des régions plus compétitives en termes de main d’œuvre et d’opportunités de marchés qui se sont décuplées en découvrant des pays/régions où les possibilités de pénétration étaient gigantesques.

La globalisation a aussi lissé la demande, c'est-à-dire que les besoins et la demande des consommateurs/clients sont devenus identiques à travers le monde. Ce facteur a permis de transférer le savoir-faire et l’allocation des mêmes ressources déjà en possession de l’entreprise au service de nouveaux marchés géographiquement différents.

Dans un deuxième temps, le choix des stratégies génériques s’est porté sur la différenciation. La recherche de l’alternative compétitive permet d’acquérir un nouvel attribut commercial indéniable aux yeux des consommateurs/clients. Ce choix demande une grande réflexion d’anticipation stratégique, de la recherche et du développement afin de construire et de planifier une offre en corrélation avec les besoins du marché. La différenciation peut revêtir plusieurs formes. Elle peut se distinguer à travers de nouvelles méthodes marketing et de communication, à travers un type de distribution alternatif, une avancée technologique ou encore un nouvel attribut commerciale créant de la valeur ajoutée supplémentaire. Cet avantage concurrentiel acquis par la différenciation. C’est un atout majeur puisque dans un scénario favorable, la nouvelle offre peut devenir la référence du marché et tous les concurrents devront procéder à des changements stratégiques dans le but de rester compétitif. L’avance gagnée grâce à l’avantage concurrentielle procure un statu privilégié permettant de redéfinir des centaines de règles du marché. Les éventuelles alliances peuvent être revues, les pouvoirs évolués, les fournisseurs changés éventuellement selon les plans stratégiques, et la part total du secteur augmenté en attirant des consommateurs/clients supplémentaires. L’acquéreur de l’avantage concurrentiel doit sur une période durable profiter de ces revenus supplémentaires.

Pour terminer, à travers les stratégies de concentration, certaines entreprises désirant déployer une nouvelle stratégie se sont concentrées sur des marchés de niches c’est-à-dire des zones géographiques spécifiques, des besoins précis ou encore des attentes nouvelles nécessitant de la recherche et du développement. Le but de la concentration est de produire (services/produits) une exclusivité (bas prix ou différenciation) ciblant un type précis de consommateurs/clients. Cette cible est déterminée en amont afin de construire un avantage concurrentiel très fort permettant le statu d’expert où le cœur de métier est reconnu. La concentration demande, de plus, un marketing et une communication très forte dans l’intention de délivrer un message ciblé sur le long terme.

La concentration est la seule réelle possibilité pour les entreprises de moyennes et de petites tailles de pratiquer une stratégie générique. Les besoins en ressources opérationnelles sont diminués puisque l’accent est mis uniquement sur un certain type de clients précis. De grandes économies sont donc possibles par la rationalisation, par une meilleure gestion de la chaîne de valeur et par une maîtrise totale du cœur de métier. La concentration demande une connaissance du secteur importante afin que

l’avantage concurrentiel ne soit pas noyé dans la jungle commerciale en question. En effet, les stratégies de concentration permettent d’acquérir un statu d’expert très privilégié face à la clientèle. La réussite de la concentration passe par différents facteurs ; l’augmentation de la confiance du secteur, la maximisation des opportunités de niches, la forte identité locale ou d’expert et comme précédemment indiqué, la grande connaissance du secteur. Face à un tel changement de stratégie aussi précis, la structure totale de l’entreprise évolue pour servir au mieux le potentiel de l’avantage concurrentiel.