Les 5+1 Forces de M.E. Porter

A travers le modèle présenté dans la publication de M.E.Porter en mars 1979, il existerait cinq principales menaces qui affecteraient le potentiel de profit d’une entreprise dans un secteur. Les cinq menaces doivent être quantifiées selon leur potentiel à créer et générer de la performance ainsi que de croître leurs parts de marché dans l’objectif final d’atteindre un profit maximum. Il détermine la liste des cinq facteurs d’influence principaux qui sont actifs sur un marché concurrentiel et propose une réelle piste de réflexion afin de déterminer le potentiel de chacun. Cette analyse générique effectuée grâce au modèle proposé, est adaptable à tous les secteurs d’activités. Notons tout de même une adaptabilité moyenne, voir faible pour l’analyse d’un secteur où l’offre provient de services.

Les cinq forces du modèle de M.E. Porter

• le pouvoir de négociation des clients ;

• la menace d'entrants potentiels ;

• le pouvoir de négociation des fournisseurs ;

• la menace des produits de substitution ;

• l'intensité de la concurrence intrasectorielle.

Selon le site internet Wikipédia¹ , « Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité des entreprises en présence à dégager un profit. Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement possible de dégager un profit important. Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. »

Cette définition me paraît très intéressante puisqu’elle intègre à la fois la notion d’intensité concurrentielle, la notion de facteurs clés de succès et pour terminer la notion d’avantages concurrentiels. Ces trois thèmes si chers à M. Porter, sont pour la première fois publiés, soutenus d’exemples et concrétisés à travers un modèle.

L’analyse et la hiérarchisation de l’influence de ces groupes d’acteurs doit permettre de dégager les facteurs clés de succès à maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel.

L’analyse permet ainsi d’évaluer l’attractivité d’une industrie et les facteurs clés de succès qu’une entreprise doit maîtriser pour atteindre ses objectifs.

Détermination des cinq forces et types d’influences selon l’article «“How Competitive Forces Shape Strategy”, by Michael E. Porter, Harvard business review, March-Avril 1979. » en Annexe N°1.

LA MENACE DE NOUVEAUX ENTRANTS POTENTIELS

Déterminée par la taille des barrières à l’entrée dans l’industrie, la menace de nouveaux entrants est pour M.E. Porter l’une des menaces les plus fortes. Ceci principalement, car dès lors qu’un nouveau concurrent arrive sur le marché, l’intensité concurrentielle augmente et la part éventuelle du chiffre d’affaire total est à nouveau redistribué et peut impacter la profitabilité des autres acteurs.

Les marchés présentent un certain nombre d’obstacles qui ne facilitent pas l’entrée d’une nouvelle entreprise. Voici une liste des principaux types de barrière à l’entrer qui peuvent exister :

1 Wikipédia.com [http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_forces_de_Porter], consulté le 04 mai 09

• Besoins de capitaux

Besoins de lourds investissements de départ, forts fonds de roulement, besoins de structures opérationnelles, informatiques lourdes, fortes dépenses en marketing et R&D

• Economies d’échelle

Obligent soit à agir d’emblée sur une large échelle, soit à supporter un désavantage de coûts.

• Différentiation des produits

Lourds investissements en marketing et R&D, capacités de production et plusieurs gammes, maintient d’une offre compétitive

• Canaux de distribution

Souvent l’accès aux canaux de distribution est verrouillé par les entreprises concurrentes déjà présentes en amont de la commercialisation qui elles sont déjà en relations commerciales avec le/les leaders du marché pour la distribution. Cette menace est contrôlée par une relation d’affaire saine avec le distributeur, où l’approvisionnement est régulier, de qualité, en adéquation avec les besoins de celui-ci.

• Recherches de nouvelles possibilités commerciales

Marchés de niches, renouvellements de gammes, nouveaux produits spécifiques

• Désavantages de coûts indépendants de la taille

Ces désavantages peuvent résulter de l’effet d’expérience d’une entreprise, de technologies exclusives, d’accès à des ressources rares ou limitées ou d’emplacements favorables

LA MENACE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION

La menace des produits de substitution est liée au fait qu’un produit procurant la même réponse au besoin des consommateurs peut être proposée sur une autre forme. Ce besoin peut être satisfait par plusieurs solutions, soit un différent produit ou un service répondant aux mêmes critères. Ainsi, par exemple, les lecteurs MP3 ont été des

produits de substitutions ravageurs face aux différents lecteurs cassettes ou CD. La menace que représente cette force est d’autant plus grande que :

• les coûts de transfert supportés par les clients sont faibles

• le rapport prix /performance est similaire

LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS

Cette menace correspond à la capacité des fournisseurs à influencer l’industrie, en termes de prix et de qualité des produits ou services qu’ils fournissent. En effet, un fournisseur très puissant pourra imposer des prix plus élevés si la demande n’est que faiblement élastique au prix. Leur pouvoir de négociation est d’autant plus grand que :

• les coûts de changement de fournisseur sont élevés ou prohibitifs

• il n’existe pas de produit de substitution

• l’industrie des fournisseurs est concentrée

• ils représentent une part importante des achats de l’entreprise

• il existe une avancée technologique détenue par le/les fournisseurs

LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES CLIENTS

Le pouvoir de négociation des clients représente la capacité à ceux-ci à négocier le prix, le niveau de qualité et les services associés. Cette force a un impact direct sur la rentabilité moyenne d’une industrie puisqu’elle influe sur les revenus ou les coûts du produit. Un groupe de clients est d’autant plus puissant que :

• ils sont concentrés ou achètent des quantités importantes

• les produits qu’ils achètent sont standardisés

• leurs profits sont peu élevés, ce qui les incite à réduire leurs coûts d’achat

• ils sont susceptibles de s’intégrer vers l’amont pour fabriquer eux-mêmes le produit

• ils tentent de renforcer les détails d’approvisionnement et les obligations de certification

LA RIVALITÉ ENTRE CONCURRENTS EXISTANTS/L’INTENSITÉ CONCURRENTIELLE

Cette intensité concurrentielle intrasectorielle comme la définit M.E. Porter correspond à toutes les manœuvres qui influencent le profit des acteurs de l’industrie tel que les baisses de prix, lancement de produit ou publicité intensive. Cette force est d’autant plus puissante que :

• les concurrents sont nombreux

• la croissance du secteur est faible

• les coûts fixes sont élevés

• les barrières à la sortie sont élevées

Ces cinq différentes menaces sont toutes mentionnées et détaillées à travers cet article historique susmentionné : «How Competitive Forces Shape Strategy ».