Gestion des programmes et des projets

Examen des informations et de la documentation portant sur les projets

90. L’UNRWA a mis au point un manuel des projets pour guider les administrateurs de projets. Conformément au paragraphe 7.4 de ce manuel, les administrateurs de projets doivent collecter et archiv er toutes les informations relatives au projet reçues du directeur de projet au cours du cycle de vie du projet.

Ils doivent en outre faire en sorte que tous les principaux documents relatifs aux projets soient archivés et mis en ligne sur l’intranet par les directeurs de projets (voir par. 5.4 du manuel). En revanche, le manuel ne précise pas lequel des trois administrateurs de projets de l’UNRWA (l’administrateur en poste aux bureaux de secteur, l’administrateur en poste au siège ou l’administrateur en poste au groupe des projets du Département des relations extérieures et de la communication) est chargé de tenir à jour et d’archiver les documents relatifs aux projets.

91. L’examen de 25 projets du bureau de Gaza a révélé que les documents relatifs aux projets n’avaient pas été archivés, ce qui aurait permis de rendre compte de toutes les étapes du cycle de vie du projet, conformément au manuel des projets et aux accords de financement conclus avec les donateurs. Ainsi, les rapports de projets mensuels, les versions préliminaires des documents relatifs aux projets et les rapports sur l’état d’avancement des projets étaient tenus à jour par l ’administrateur de projets, alors que les propositions de projets, les accords de financement et les rapports sur l’état d’avancement des projets destinés aux donateurs non arabes étaient conservés par le Département des relations extérieures et de la communication au siège de l’Office à Gaza. De plus, les documents relatifs aux mêmes projets et destinés aux donateurs arabes é taient tenus à jour par le groupe des projets du siège de l’Office à Amman. Tous les rapports financiers liés aux projets étaient conservés au Département de la gestion financière au siège de l ’Office à Amman.

92. Par ailleurs, les informations relatives aux p rojets n’étaient pas régulièrement mises en ligne sur l’intranet de l’UNRWA, d’où la difficulté d’obtenir des informations complètes sur les projets menés dans tous les bureaux de secteur. Le Comité estime que la gestion irrégulière des documents relatifs aux projets fait obstacle à l’évaluation des projets, notamment par les donateurs et d ’autres parties prenantes. Il est essentiel de disposer d’informations complètes en vue d’un examen efficace de l’exécution des projets et d’une utilisation ultérieure.

93. Le Comité recommande que l’UNRWA : a) établisse un mécanisme permettant de gérer et de mettre en ligne régulièrement sur l’intranet tous les documents essentiels relatifs aux projets; et b) examine le manuel des projets et désigne spécifiquement l’administrateur de projets chargé de tenir à jour et d’archiver tous les documents relatifs aux projets en un même lieu.

94. L’UNRWA a indiqué que tous les documents relatifs à la gestion des projets avaient été mis en ligne sur l’intranet, sur la page du Département de la planification, et que tous les documents portant sur les accords de subventions

avaient été mis en ligne dans une base de données du Département des relations extérieures et de la communication accessible au personnel concerné. En outre, le manuel des projets était en cours de mise à jour pour remédier aux problèmes constatés.

Examen des dépenses d’appui aux programmes au bureau du Liban

95. Le manuel des procédures relatives aux projets de 2003 de l ’UNRWA, qui a été remplacé par le manuel des projets de 2011, définit les pourcentages des dépenses d’appui aux programmes qui correspondent aux dépenses de gestion et de mise en œuvre des projets. Selon le manuel des procédures relatives aux projets, ce pourcentage est de 5 % pour les projets d’octroi de bourses ou d’achat de matériel et de fournitures, alors qu’il est de 12 % pour les autres projets, notamment ceux qui comportent plusieurs volets. En outre, l’instruction technique relative au budget n^o 22 de 2011 fixe à 11 % le taux standard uniforme des dépenses d’appui aux programmes pour toutes les activités qui n’émargent pas au budget ordinaire. Les taux fixés peuvent changer avec l’agrément du Directeur de la Division des finances.

96. Le bureau du Liban a commencé à mettre en œuvre le projet de reconst ruction du camp de réfugiés de Nahr el-Bared. Le Comité a examiné le total cumulé des dépenses de construction en juin 2013 et noté que 19,4 millions de dollars (soit environ 18 % du coût total du projet, qui s’élève à 106 millions de dollars) correspondaient à des dépenses d’appui aux programmes. Ce montant était supérieur au taux autorisé de 12 % et le Directeur de la Division des finances n ’avait pas donné son approbation. Il était essentiel de gérer au plus près les dépenses d ’appui aux programmes et de les justifier de manière appropriée pour préserver la confiance des donateurs.

97. Le Comité a invité l’UNRWA, qui en est convenu, à : a) surveiller la tendance actuelle en ce qui concerne les dépenses d’appui aux programmes et faire en sorte que leur montant soit conforme au taux de prélèvement approuvé; et b) faire en sorte que tout écart par rapport à ce taux de prélèvement soit accepté par les donateurs et approuvé par le Directeur de la Division des finances sur la base d’une justification écrite et valable.

Retard dans la mise en œuvre des projets relatifs au camp de réfugiés de Nahr el-Bared

98. Le paragraphe 6 du manuel d’exécution des projets souligne l’importance de la surveillance en tant que partie intégrante de la mise en œuvre quotidienne d ’un projet. Les administrateurs de projets doivent également assurer de manière systématique et continue le suivi et la communication d ’informations afin de recenser les problèmes de mise en œuvre et de les résoudre, ainsi que d ’évaluer les progrès réalisés par rapport au plan initial. Ces tâches sont essentielles pour permettre à la direction de suivre le projet et de prendre des décisions.

99. Le Comité a examiné huit projets de travaux dans le camp de réfugiés de Nahr el-Bared mis en œuvre par le bureau du Liban et a constaté qu’ils avaient tous accumulé des retards allant de deux à huit mois. La direction attribuait ces retards à la découverte de vastes sites archéologiques, qui devaient faire l ’objet de fouilles et de documentation, aux retards avec lesquels le siège de l’UNRWA avait transmis les plans détaillés à la Direction générale de la planification urbaine et aux retards dans

l’approbation des plans par le Gouvernement libanais. La plupart de ces raisons mettaient en évidence l’inefficacité de la supervision et du suivi de ces projets. Les retards dans la mise en œuvre des projets pourraient entraîner des coûts supplémentaires en raison de l’augmentation des prix, entamer la confiance des donateurs et ainsi peser sur les futures contributions.

100. Le Comité a également constaté que rien n’indiquait que les états financiers mensuels et les rapports sur l’avancement des travaux relatifs aux projets financés par l’Organisation de libération de la Palestine avaient été établis, conformément aux accords conclus. La direction de l’UNRWA a pris note des difficultés posées par l’absence de rapport mensuel et a indiqué qu’elle avait pris des mesures volontaires pour remédier à ce problème en recrutant un administrateur chargé de l ’information et un directeur de projet qui serait chargé d’établir en temps voulu les différents rapports et d’assurer le suivi des projets.

101. Le Comité prend acte de la décision de la direction de recruter un fonctionnaire de l’information et un directeur de projet spécial, mais il estime préférable que l’UNRWA renforce la supervision et la coordination globales des activités de projet.

102. Le Comité a invité l’UNRWA, qui en est convenu, à : a) accélérer le recrutement du directeur de projet du camp de réfugiés de Nahr el-Bared; et b) faire en sorte que tous les plans et les autres documents nécessaires soient présentés en temps voulu à la Direction générale de la planification urbaine du Liban pour approbation afin d’éviter des retards supplémentaires et de futurs dépassements des coûts.

Absence de directives claires en vue de la création de comités de pilotage des projets

103. L’UNRWA a mis en œuvre plusieurs projets de travaux et d ’achat de biens et de services dans ses bureaux de secteur et au siège. Pour renforcer le dispositif de contrôle et l’application du principe de responsabilité, l’UNRWA a mis au point un manuel des projets qui définit la structure de gouvernance des projets et les rôles et responsabilités des principaux acteurs tout au long du cycle de vie du projet.

104. Ce manuel contient un graphique qui résume les responsabilités des principaux acteurs. Le Comité a noté que, selon le graphique, un comité de pilotage devait superviser la mise en œuvre de tous les projets qui représentaient plus d ’un million de dollars. Cependant, le manuel ne mentionne aucun autre facteur permettant de déterminer si un projet donné requiert un comité de pilotage et n ’indique pas clairement la composition d’un tel comité ni les rôles et responsabilités de ses membres.

105. À l’UNRWA, la plupart des projets comportent des activités d’achat d’une valeur supérieure à 1 million de dollars, mais tous les projets n ’ont pas besoin d’un comité de pilotage. Le Comité estime que le fait de ne pas énoncer clairement les types de projets qui nécessitent un comité de pilotage po urrait entraîner la création de nombreux comités inutiles. Il estime également qu ’en l’absence de directives claires sur la composition d’un comité de pilotage et sur les rôles et responsabilités de ses membres et en raison d’une définition trop générale des types de projets qui ont besoin un tel comité, l’entité chargée de la mise en œuvre d’un projet pourrait avoir des difficultés à créer un comité de pilotage.

106. Par ailleurs, le Comité a examiné huit projets de travaux dans le camp de réfugiés de Nahr el-Bared mis en œuvre par le bureau du Liban et 25 projets de travaux mis en œuvre par le bureau de Gaza et il a constaté l’absence de comité de pilotage pour tous ces projets, alors qu’ils étaient tous évalués à plus d’un million de dollars. L’absence de comité de pilotage dans les bureaux de secteur a été attribuée aux lacunes du manuel des projets. Le Comité a également noté que les huit projets de travaux mis en œuvre par le bureau du Liban avaient accumulé des retards allant de deux à huit mois. Le Comité estime que ces retards auraient pu être moins importants si un comité de pilotage avait été mis en place.

107. Étant donné le nombre de projets mis en œuvre par l’UNRWA, le Comité estime que la création de comités de pilotage efficaces permettrait de suivre l’exécution du projet, d’évaluer les directeurs de projets et de gérer les retards.

108. Le Comité a invité l’UNRWA, qui en est convenu, à : a) créer des comités de pilotage pour les projets de travaux, conformément au manuel des projets actuel et dans l’attente du manuel révisé; et b) réviser le manuel des projets et fournir des directives claires sur la création de comités de pilotage de projets, notamment en ce qui concerne leur composition et les rôles et responsabilités de leurs membres, et sur les types de projets qui nécessitent un tel comité.