Mettre en place un système de gestion par les compétences ne signifie pas introduire un système supplémentaire qui toutes les chances d’être qualifier rapidement d’usine à gaz mais plutôt de repérer en quoi un tel système va apporter en plus-value à la société aussi bien qu’un acteur, en ce sens trois éléments sont indispensables ;
Le lien avec la performance : identifier comment est mesurée et objectivée la performance collective voir individuelle et comment les objectifs sont déclinés dans la société.
Le rapport existant : apprécier, optimiser les fonctionnements existants avant de les faire évoluer, la pertinence et le bénéfice liés à l’introduction de la notion de « compétence ».
Il s’agit pour l’entreprise de mettre en évidence les rapports de la gestion par les compétences, c’est-à-dire la manière dont la démarche va répondre à un besoin ou une demande, par exemple : améliorer la performance, mettre en œuvre une réelle mobilité, redéployer le personnel de la société.
Chaque fois qu’une entreprise a besoin d’entrainer l’ensemble du personnel dans une démarche fédératrice, la gestion par les compétences peut apporter une plus-value à deux conditions :
- L’entreprise et les salariés doivent y trouver un bénéfice (financier, professionnel, environnemental)
- Le système doit avoir le mérite de la simplicité de l’accécibilité, de la visibilité et de la pertinence pour les utilisateurs.
Avec l’aide de l’Association des Producteurs Algériens de Boissons APAB, la Société des Boissons de l’Ouest Algérien souhaite instaurer ce système, nous avons assisté au début du projet et à travers ce chapitre nous allons transcrire les étapes de la mise en place de la gestion par les compétences.
Nous avons posé la question suivante à la Directrice des Ressources Humaines ; qu’est ce qui vous incite à mettre en place d’un système de gestion par les compétences ? Sa réponse et la suivante : nous avons initialement tente de bâtir une stratégie qui va permettre à la fois de réussir sur le plan économique et d’accentuer la dimension sociale de la société.
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Pour trouver une convergence d’intérêts entre ces deux domaines, nous avons tout d’abord décidé de faire évoluer de plus en plus nos produits vers des produits à forte valeurs ajoutées. Dans cette situation les salariés se mobilisent pour acquérir d’autres compétences.
Et si ces produits sont bien commercialisés. Des moyens supplémentaires émergent pour développer la dimension sociale de la SBOA.
SECTION I : LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE GESTION PAR LES COMPETENCES :
Dans ce cadre il convient de distinguer deux volets à ce projet :
- La constitution et l’élaboration du systéme qui sont le fait des ressources humaines. - Le processus managérial qui en découle, qui est lui le fait des managers.
I-1 La première étape ; partir de l’existant et l’optimiser :
La démarche consiste donc à partir de l’existant de la GRH, à apprécier ce qui fonctionne. La démarche à introduire à la Société des Boissons de l’Ouest Algérien semble relever du « bon sens ». Tout d’abord, définir ce qui est attendu de chacun : la description des métiers, les objectifs fixés et le résultat attendus (individuel et collectif).
Apprécier le travail réalisé, identifier les forces et les difficultés de chacun, de l’équipe en les liants aux activités.
Former et mettre les moyens à disposition pour faire progresser et reconnaitre les collaborateurs.
Elle intègre également la préparation des « encadrant » au management de base, les liens entre les résultats et la rémunération mais aussi l’évaluation du personnel dans la société.
Titre de l’encadré N° 01
La première étape
situations professionnelles, des objectifs et résultats, les modes de fonctionnements et la personne, le processus permet de lier les besoins de formation aux performances attendues.
L’étape est aisée à mettre en ouvre, elle ne fait pas encore référence aux compétences.
I- 2 La deuxième étape
La seconde étape consiste à i
dimensions ; des outils de mesure plus précis, un management de proximité basé sur les résultats et les compétences des personnes, nous n’allons pas nous étaler sur le dernier point.
Mettre au point des outils
- Compléter les référentiels métiers par des référentiels compétences
- Compléter l’entretien d’appréciation annuelle par une appréciation (individuelle et collective) des compétences
- Introduire des suppor
- Adapter les modalités de la formation à la démarche compétence
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Source : Guittet (A) 1995
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Titre de l’encadré N° 01 : La démarche ; toiletter l’existant
La première étape Consiste donc à transformer ces éléments en processus
situations professionnelles, des objectifs et résultats, les modes de fonctionnements et la processus permet de lier les besoins de formation aux performances attendues. L’étape est aisée à mettre en ouvre, elle ne fait pas encore référence aux compétences.
La deuxième étape ; Faire évoluer l’existant, outiller
La seconde étape consiste à introduire la démarche compétence dans ces deux ; des outils de mesure plus précis, un management de proximité basé sur les résultats et les compétences des personnes, nous n’allons pas nous étaler sur le dernier point.
Mettre au point des outils de mesure plus précis et basé sur les compétences Compléter les référentiels métiers par des référentiels compétences
Compléter l’entretien d’appréciation annuelle par une appréciation (individuelle et collective) des compétences ;
Introduire des supports de détection des besoins de formation à partir des compétences Adapter les modalités de la formation à la démarche compétence
(A), « Développer les compétences par une ingénierie de la formation
; toiletter l’existant ; le rendre performant Consiste donc à transformer ces éléments en processus
situations professionnelles, des objectifs et résultats, les modes de fonctionnements et la processus permet de lier les besoins de formation aux performances attendues. L’étape est aisée à mettre en ouvre, elle ne fait pas encore référence aux compétences.
; Faire évoluer l’existant, outiller
ntroduire la démarche compétence dans ces deux ; des outils de mesure plus précis, un management de proximité basé sur les résultats et les compétences des personnes, nous n’allons pas nous étaler sur le dernier point.
de mesure plus précis et basé sur les compétences Compléter les référentiels métiers par des référentiels compétences
Compléter l’entretien d’appréciation annuelle par une appréciation (individuelle et
ts de détection des besoins de formation à partir des compétences Adapter les modalités de la formation à la démarche compétence
Développer les compétences par une ingénierie de la formation » éditions d’Organisation,
; le rendre performant37 Consiste donc à transformer ces éléments en processus ; partir des situations professionnelles, des objectifs et résultats, les modes de fonctionnements et la
processus permet de lier les besoins de formation aux performances attendues. L’étape est aisée à mettre en ouvre, elle ne fait pas encore référence aux compétences.
ntroduire la démarche compétence dans ces deux ; des outils de mesure plus précis, un management de proximité basé sur les résultats et les compétences des personnes, nous n’allons pas nous étaler sur le dernier point.
de mesure plus précis et basé sur les compétences :
Compléter l’entretien d’appréciation annuelle par une appréciation (individuelle et
ts de détection des besoins de formation à partir des compétences
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