La gestion commerciale et les objectifs

520. Le raisonnement prévisionnel

Nous venons de voir les principes d'élaboration : des budgets ventes (chiffres d'af- faires) ; des budgets Frais Généraux dans le cadre d'une recherche de la meilleure hy- pothèse d'activité, c'est-à-dire, de la rentabilité souhaitable pour chaque secteur d'acti- vité, donc de l'Entreprise. Cette élaboration impliquera périodiquement des "rappro- chements" entre les "budgets" et le "réel", c'est ce que nous verrons dans la section 53 : "Contrôle de Gestion et Contrôle budgétaire".

Dans l'immédiat, le raisonnement prévisionnel du Chef d'Entreprise, nous a permis d'établir a priori : un budget Ventes, et un budget Frais Généraux, à partir desquels, nous avons défini : une marge brute prévisionnelle, donc un résultat net prévisionnel. Cette méthode nous conduit naturellement à élaborer également un budget de trésorerie,

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tout en analysant un certain nombre de contraintes touchant : aux moyens matériels et humains, aux possibilités financières de l'Entreprise, à la politique commerciale de l'en- treprise, et à la rentabilité. Il est possible en effet, qu'après avoir étudié la gestion pré- visionnelle d'un exercice commercial donné, le Chef d'Entreprise constate une rentabi- lité insuffisante, voire négative ! ...

Il faudra donc reprendre les calculs, réexaminer la rentabilité finale de chaque secteur d'activité, ce qui peut entraîner : la réduction de certains Frais Généraux, la limitation de certains investissements prévus, ou la réduction des stocks et la limitation des ap- provisionnements. Mais, indépendamment de ces mesures de récession, il sera peut- être plus convenable de rechercher un accroissement du chiffre d'affaires, en s'assurant une meilleure pénétration dans le Marché existant, ou en étudiant de nouveaux débou- chés.

521. La politique commerciale de l'entreprise

Pour définir une politique commerciale, le Chef d'Entreprise et ses collaborateurs, de- vront se référer à des exercices antérieurs, donc analyser des résultats d'actions passées, au travers d'une gestion précise de ces actions. Prévoir une politique commerciale, c'est "innover". Ceci est tellement vrai, que lorsqu'il s'agit d'installer une nouvelle conces- sion dans un territoire déterminé, nous ne pouvons ni aménager, ni réformer.

Nous procédons à l'établissement d'une Étude de Rentabilité Prévisionnelle sur 3 an- nées, qui n'est autre qu'une Gestion Prévisionnelle, qui s'appuie essentiellement sur l'avenir, l'affaire n'ayant aucun passé. Innover en matière commerciale ne signifie pas que l'on doive ignorer l'objectif de Rentabilité que l'on s'est fixé dans la Prévision ; au contraire, la politique commerciale que l'on va instaurer doit conditionner l'ensemble de la politique générale de l'Entreprise.

Pas son implantation en milieu rural, la concession IH subit certaines contraintes tenant à la nature de sa clientèle, et à la fluctuation permanente du Marché potentiel dans lequel elle vit. La mise en place d'une stratégie commerciale devra donc tenir compte d'une connaissance aussi réaliste que possible : du Marché potentiel, de la gamme des produits et services commercialisés par l'Entreprise, et des conditions de distribution des produits et services à l'utilisateur.

Il convient de ne pas perdre de vue, à cet effet, qu'en ce qui concerne le Marché et les Produits, IHF procure à ses concessionnaires des éléments d'appréciation importants, découlant de l'exploitation des immatriculations tracteurs (fichier clientèle) et de la comparaison technologique, technique et commerciale des matériels IHF et concur- rents (argumentaires Éducation et Formation). Le concessionnaire bénéficie également d'actions promotionnelles ou publicitaires engagées par IHF (Marchés Agricoles). Connaître son marché et ses produits doit permettre à l'Entreprise de développer une politique commerciale de pénétration basée : sur la recherche de clients nouveaux, sur l'amélioration constante du Service rendu en clientèle, sur la spécialisation en quelques produits ou services précis, évitant la dispersion, sur une saine politique des prix en culture, et sur les moyens de Distribution à mettre en œuvre.

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l'intermédiaire de sous-agents, le choix résultant essentiellement de la proximité ou de l'éloignement de la clientèle et de sa densité, mais plutôt de tout mettre en œuvre pour allier l'efficacité commerciale à la rentabilité générale de l'Entreprise.

La distribution des Produits et des Services suppose que soient connus les motivations ou les freins qui conditionnent les achats des prospects. Mais cela suppose surtout que les animateurs des services commerciaux aient été "conditionnés" par les objectifs pré- visionnels qui ont été étudiés.

522. Les objectifs et la rémunération motivante

L'analyse objective du Marché potentiel, de la pénétration des Produits et Services, et du ou des modes de Distribution, implique un choix d'Objectifs qui sont l'assurance d'une Rentabilité finale de l'Entreprise. Les objectifs peuvent être variés. Il peut s'agir par exemple : de répliquer à une action concurrente ; de vulgariser l'utilisation de tel ou tel produit ; d'écouler un stock d'accessoires excédentaire ; de rechercher un accrois- sement, ou une diminution des points de vente de sous-agents, etc.

Quels que soient les choix retenus, ils doivent automatiquement se traduire en chiffres de vente par activité, en frais généraux par activité, en marge nette par activité, donc en conclusion : en participation très étroite de chaque secteur d'activité au résultat pré- visionnel final de l'entreprise.

Nous abordons ici, la notion de Participation aux Résultats finals pour chaque départe- ment d'activité : Occasions, Atelier, Magasin Pièces, et Machines neuves.

Pour ce dernier secteur cette importante question a été traitée au chapitre 1er _{: "les}

Ventes de matériels et la Gestion commerciale", section 15 : "l'Animation et la Moti- vation des Vendeurs". Pour les trois autres secteurs, les objectifs retenus doivent éga- lement constituer un "message" du Chef d'Entreprise à ses différents collaborateurs commerciaux.

Ce message doit passer pour satisfaire au mieux l'objectif retenu par secteur. Les ob- jectifs doivent être discutés avec chaque responsable du secteur d'activité : Responsable Occasions ; Chef d'Atelier ; Responsable magasin pièces ; et Chef de Ventes ou Direc- teur Commercial.

Quelle que soit l'incitation retenue pour chaque responsable [il faut tenir compte de]: Objectif Résultat net du secteur d'activité et Participation du Chef de service aux résul- tats acquis ; ou objectif chiffre d'affaires et prime d'objectifs.

Les quotas de ventes doivent être définis avec le maximum d'objectivité, puisqu'ils sont directement liés à la "gratification" du responsable. Il ne saurait donc être question d'imposer des objectifs de Chiffre d'Affaires autres que ceux que chaque Responsable aura acceptés après discussions. Les réalisations ne seront certainement pas conformes aux prévisions, d'où la nécessité d'un contrôle permanent, auquel doivent être associés et intégrés tous les responsables de secteurs d'activités.

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