8. Discussion
8.7. Gestion d'actifs
Nous avions clôturé la première partie de ce travail en supposant que les ASBL, jouissant souvent d'une trésorerie positive et de capital, pourraient être intéressées par la gestion de leurs actifs. Il s'avère qu'à la suite de nos entretiens téléphoniques, seules deux ASBL sur cinq ont répondu avoir une politique de gestion de leur actifs : L'atelier et Les petits riens. La première reçoit déjà des conseils de placement et la seconde ne désire pas en recevoir. Cependant, l'organisation Les Grignoux qui, elle, n'a aucune politique de gestion de ses actifs, serait intéressée par la perspective d'investir dans des fonds d'investissement durables. Les autres ne sont pas intéressées par ce genre de service.
Au contraire, aucune des coopératives interrogées ne disposent de suffisamment de capital pour pouvoir envisager des investissements. Cependant, deux sur les quatre se disent prêtes à recevoir des conseils en placement une fois le capital disponible. Une seule se dit être intéressée par des fonds d'investissement durables.
BNP adapte son offre de placements à la demande des clients. En ce qui concerne les fonds d'investissement durables, ceux-ci sont en pleine croissance. Les entreprises sociales disposant de capital pourraient être de potentiels investisseurs mais nous ne sommes pas en mesure de distinguer quelles entreprises le seraient ou non.
8.8. Crowdfunding
Né du constat des difficultés à se financer auprès du système bancaire classique, le crowdfunding connaît un vrai succès. Rares sont pourtant les entreprises sociales approchées dans notre enquête à recourir à ce mode de financement. L'ilot a financé un de ces projets grâce à du crowdfunding, Cocoa Tree et Les petits riens étudient la possibilité d'y recourir à l'avenir. Il ne s'agit donc pas d'un mode de financement populaire au sein des entreprises
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sociales. Celles-ci donnent le sentiment de préférer d'autres formes de financement, comme l'appel public à l'épargne ou le crédit bancaire.
Si une entreprise sociale est intéressée, elle pourra bien entendu demander à BNP Paribas Fortis qui sera à même de lui venir en aide via sa propre plateforme Hellocrowd, voire de lui proposer un partenariat avec MyMicroInvest. De même que, si la banque ne peut lui octroyer un crédit, elle lui proposera le crowdfunding qui est une bonne alternative pour lancer un nouveau projet.
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Conclusion
Que peut offrir la banque BNP Paribas Fortis dans sa relation avec les entreprises sociales ? C'est à cette question que nous avons tenté de répondre tout au long de ce travail. Nous commencions ce rapport avec une revue de littérature nous permettant une meilleure compréhension du monde des entreprises sociales et de leur financement. Nous avons alors examiné la relation entre les banques commerciales et les entreprises sociales. Nous avons dans la foulée passé en revue différents produits que proposent les banques commerciales et qui sont susceptibles d'intéresser pour les entreprises sociales.
Ensuite, nous avons passé des entretiens semi-directifs avec cinq personnes responsables de différents départements au sein de BNP Paribas Fortis. Ces personnes ont été choisies parce qu'elles travaillent dans des départements qui sont en contact avec des entreprises sociales. Ces entretiens nous ont permis de faire un état des lieux actuel de la stratégie de la banque en termes d'entreprises sociales. Celles-ci s'avèrent être un nouveau segment stratégique de la banque.
Enfin, sur base d'un questionnaire, nous avons approché, consulté et interrogé neuf entreprises sociales belges sur leur financement et leur relation avec les banques.
Au travers de l'analyse quantitative opérée avec les entreprises sociales et l'analyse qualitative avec les responsables au sein de la banque, nous avons pu mettre en évidence plusieurs éléments :
- Les entreprises sociales peuvent mobiliser différentes sources de financement. Pour la banque, il s'agit d'un avantage face aux entreprises classiques. Même si elles dégagent un revenu plus faible que les entreprises classiques, elles mobilisent facilement des ressources telles que des dons, des legs, du bénévolat et des subsides de par leur caractère et leur mission sociale.
- L'accès au crédit bancaire dépend fortement de l'âge et de la taille de l'entreprise. Dans notre échantillon, les ASBL sont des organisations de taille importante créées il y a de nombreuses années. Elles ont montré plus de facilité à accéder au crédit que
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les coopératives, petites et récemment créées dans notre échantillon. L'aide aux entreprises sociales embellit aussi l'image de marque de la banque.
- Les entreprises sociales ont développé des relations (crédits, aide pour développer un plan financier, conseils) avec des organismes financiers alternatifs parce que ceux-ci sont plus proches de leur valeurs et comprennent mieux leur besoins.
- La relation entre la banque et une entreprise sociale dépend surtout des valeurs des personnes impliquées. Certaines entreprises sociales ont une vision plus « altermondialiste » alors que d'autres acceptent volontiers de travailler avec une banque. On remarque néanmoins que les coopératives sont plus ouvertes à faire des partenariats avec la banque que les ASBL. Les coopératives de notre échantillon, étant de jeune âge, peuvent vouloir jouir de la notoriété de la banque afin de se faire connaître.
- La mise en relation avec de potentiels investisseurs intéressent surtout les coopératives. Les ASBL sont moins réceptives à ce genre de financement.
- Les entreprises sociales disposant de capital, c'est-à-dire les ASBL dans notre échantillon, sont plus susceptibles d'être intéressées par la gestion de leurs actifs et de recevoir des conseils de placement. Cependant, peu sont intéressées par la perceptive d’investir dans des fonds d'investissement durables.
- Le crowdfunding est une méthode de financement peu utilisée au sein des entreprises sociales. Celles-ci se tournent plus facilement vers l'investissement direct tel que l'émission d'une obligation citoyenne ou de parts coopératives.
Face à ces constats, la banque BNP Paribas Fortis doit surtout travailler sur sa relation avec les entreprises sociales. Elle doit pouvoir prendre place dans le monde de l'économie sociale en devenant un acteur de confiance pour les entreprises. Elle peut offrir à ces entreprises une série de produits et de services pouvant les intéresser : crédit bancaire, gestion de leur actifs, partenariat leur permettant une meilleure visibilité, mise en relation avec des investisseurs, mise en relation avec d'autres acteurs de l'écosystème, etc.
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Néanmoins, les conclusions de ce rapport doivent être interprétées avec prudence. D'une part, l'échantillon utilisé pour l'étude quantitative est relativement limité. Il se compose uniquement de neuf entreprises sociales. Pour pouvoir dégager des généralités fiables, un échantillon de taille plus importante serait approprié. Après ces entretiens exploratoires, nous sommes plus à même d'élaborer un questionnaire compréhensible et accessible à toutes les entreprises sociales. D'autre part, l'étude qualitative est basée sur cinq entretiens. Avec une moyenne de 30 minutes par entretien, nous n'avons bien sûr pas pu entrer en profondeur dans la stratégie réelle de la banque en dehors de son discours volontariste.
Les différents éléments proposés dans ce travail mériteraient donc une investigation plus approfondie. Que pensent les clients des entreprises sociales des relations entretenues avec les banques ? Les clients changeraient-ils leur comportement s'ils connaissaient les relations avec la banque ? Ce sont des questions supplémentaires que nous pouvons nous poser afin de continuer à étudier notre problématique et ainsi l'enrichir.
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Table des matières des annexes
I. Entretiens ... I Mikael Gillekens, le 27 avril 2017. ... I Philippe Mol, le 6 avril 2017. ... II Anne-France Simon, le 6 avril 2017. ... IV Els van Zele, le 1er mars 2017. ... VIII Caroline Thijssen, le 1er mars 2017. ... X II. Questionnaire... XIII
I
Annexes
I. Entretiens
Mikael Gillekens, le 27 avril 2017.
Pouvez-vous vous présenter et présenter votre fonction au sein de BNP Paribas Fortis?
Je suis sales manager entreprises sociales, ce que je fais c'est que développe un segment dédié à l’entrepreneuriat social, je fonde une communauté interne, je m'intègre dans l’écosystème, je crée un support pour les entreprises sociales. On est deux managers dans le segment : un s'occupe de la partie néerlandophone et moi pour la partie francophone.
D'où vient cette initiative? Depuis quand? Pourquoi?
C’est une initiative qui vient de Paris. Elle a d’abord été logée dans le département CSR en Belgique, mais vu la vocation commerciale du segment ES, ça a été transféré en retail banking. Le département CSR n'a pas de vocation commerciale et ne fait pas de la gestion de client. L'initiative existe depuis mai 2015, en Belgique, mais je pense que Paris a commencé en 2013. Au départ, il y a avait une demande de la part des entreprises sociales qui était une demande différente. Ca vient aussi du département CSR qui soutient le sociétal. De plus, par rapport au slogan de la banque, "un monde qui change". Chez nous en Belgique, il s'agit d'un des 6 engagements de la banque : soutenir l'entrepreneuriat social.
Les ES sont-elles réceptives à cette initiative de la banque? Oui elles accueillent favorablement le segment. Quand je les rencontre, elles m'accueillent favorablement.
Combien de clients ES comptez-vous à ce jour? 350 entreprises sociale dont 148 crédits et le reste c'est des comptes épargnes.
Qu'est-ce que les ES demandent le plus à la banque? C'est surtout une mise en relation, du networking. Et alors déjà d’être repris, puis après c'est tous les services comme les crédits, le compte à vue, le paiement par carte. C'est surtout le networking ( la mise en relation avec des investisseurs, avec le réseau qu'on s'est construit, relation avec d’autres départements avec CSR, etc. )
Qu'est-ce qui différencie une ES d'une entreprise classique pour la banque? C'est la définition BNP.
De quel accompagnement les ES ont-elles le plus besoin? Moi je pense que ce qui est prioritaire c‘est de développer un réseau de networking avec des investisseurs pour soutenir leur mission, et de créer des produits financiers innovants qui peuvent venir soutenir les projets sociétaux.
II
Qu'avez-vous mis en place au sein de la banque spécifiquement pour les entreprises sociales? Non, on a une approche spécifique mais on n'a pas de produits spécifiques.
En quoi l'octroi de crédit est-il différent pour les ES? C'est, par exemple, par rapport à leur break even point qui survient plus tard, une capacité de remboursement plus limitée, un accès à d'autres ressources de financement, la gouvernance, etc.
Quels sont les éléments les plus importants qui pèsent dans la balance tant au niveau des atout que des éléments défavorables aux clients? Toute demande est différente l’une de l’autre. Je n'ai pas en tête un élément qui est plus fort que l'autre. Les éléments défavorables sont les mêmes que pour une entreprise classique. Dans l’ES il y a plus d’éléments favorables (si la mission sociale est reconnue par le public, elles ont un accès plus facile aux différentes formes de soutien, la gouvernance est soutenue par une multitude de personnes, plus de complexité dans la gestion des ressources humaines).
Y a-t-il des carences en termes d'informations fournies par le client? Une entreprise sociale bien intégrée est suivie par une agence conseil et donc elle a un plan financier bien clair. Les ES sont beaucoup plus transparentes sur leurs services, etc. En général, les dossiers sont assez bien ficelés, on a toujours toutes les informations qu'on demande.
Quelles actions prévoyez-vous dans le futur? Au quotidien, on essaie de créer des relations, des partenariats avec l'écosystème etc. On veut être un acteur reconnu sur le marché. C'est plus s’intégrer dans des colloques, faire des petits partnerships, des actions de communication comme des interviews et mettre en ligne en interne. En terme d'actions c'est tout ce que je peux faire pour le moment vu le budget limité.
Philippe Mol, le 6 avril 2017.
Pouvez-vous vous présenter et présenter votre fonction au sein de BNP Paribas Fortis?
Je suis Philippe Mol, je suis responsable pour la stratégie RSE et le business devolpment. C'est-à-dire que c'est en lien direct avec tous les métiers pour voir les nouveaux produits ou solutions, tout ce qui est RSE, ça peut être des entrepreneurs sociaux mais ça peut être aussi de l'impact investig, social impact contrac sur lequel on travaille en ce moment dessus, tout ce qui est sur l'environnement, la transition énergétique, etc. C'est vraiment de la stratégie, c'est transversale et on travaille directement avec les métiers qui reprennent et qui implémentent la stratégie RSE.
Pouvez-vous présenter le département RSE? On est 4 dans notre service et chacun a un peu sa spécialité. Il y a quelqu'un qui s'occupe des entrepreneurs sociaux, quelqu'un qui travaille maintenant sur un grand projet qui est le social impact contract qui est en lien avec les entrepreneurs sociaux et avec le gouvernement pour faire un nouvelle forme de préfinancement des fournisseurs des services sociaux. Si c'est une réussite, le gouvernement rembourse les investisseurs. Moi je m'occupe plutôt de tout ce qui est SRI, l'investissement
III responsable, et alors il y a encore quelqu'un qui fait tout ce qui est communication des autres projets comme l'éducation financière, par exemple.
Depuis combien de temps la banque a une politique RSE? Ca date depuis longtemps, je ne sais pas si Anne-France t'a montré la ligne du temps. [...] Ok, alors voila une présentation, je vais te montrer mais on peut aussi te l'envoyer. La banque a commencé avec tout ce qui est de la philanthropie, et ça date depuis années 80 et même avant. Entre les années 90 et 2000, on a commencé avec tout ce qui est épargne éthique, un compte épargne où les clients peuvent choisir de donner un peu de leurs intérêts à des bonnes causes (c'était avec Financité ou Fairfin). En 2000, on a commencé la première politique sectorielle contre les armes, les mines et de là ça s'est développé en RSE. Maintenant on a 8 politiques sectorielles (nucléaire, extraction de l'huile du sable, déforestation, charbon, les armes, agriculture, etc.). Ça s'est développé jusqu'à maintenant avec les politiques sectorielles internes sur la diversité.
Notre stratégie RSE est basée sur 4 piliers. Le premier est l'économie parce que c'est notre rôle principal en tant que banque de financer l'économie de manière éthique et avoir un impact positif. Social, c'est vers les employés (la diversité, inclusion, l'âge, le genre, la préférence sexuelle, formation, etc.). La communauté c'est l'inclusion de toutes les personnes de la société. Si nous on ne peut pas les financer nous-mêmes, on aide via la microfinance,