Peu à peu, les méthodes d’évaluation des emplois ont été revues en y substi-tuant une approche analytique. Contrairement aux précédentes, les méthodes utilisées à compter des années 1975 en France, dites méthodes analytiques par points et par critères ou grilles à critères classants, introduisent une phase
d’analyse entre la description des emplois et leur classement, qui est effectuée en fonction de critères précis.
Jugées plus objectives que les précédentes, elles facilitent les comparaisons de salaires en fonction des emplois entre entreprises qui utilisent la même méthode.
Ces méthodes d’origine américaine s’appuient sur l’analyse des emplois en rapport avec un nombre de critères prédéfinis auxquels on attribue des valeurs prédéterminées selon la fréquence et l’importance de chaque critère. C’est à ce titre que ces pratiques sont appelées méthodes critérielles ou analytiques.
Elles procèdent à une évaluation « a posteriori » issue de la cotation des postes réellement existants et analysés48.
Ces méthodes basées sur la description des emplois et l’évaluation de chaque emploi en fonction de différents critères, introduisent de la rigueur dans le processus d’évaluation des emplois mais n’ont pas été conçues pour répondre à un objectif d’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes.
L’accord de l’Union des Industries Métallurgiques et Minières est un des premiers accords de branche à appliquer les critères classants d’autonomie, de respon-sabilité, de type d’activité et de connaissances requises pour l’élaboration des niveaux de la grille. Il constituera une référence du courant devenu aujourd’hui majoritaire.
L’évaluation des emplois effectuée avec des méthodes analytiques repose sur 5 étapes :
1. identification des emplois
Découper l’entreprise ou la branche en emplois caractéristiques de l’entreprise ou de la branche, homogènes en termes techniques et en termes de niveau.
Identifier les emplois dits emplois-repère.
2. Analyse et description des emplois
Relever par des questionnaires, de l’observation, des enquêtes, avec les salariés et les managers, le service RH… les spécifications des emplois relatives : aux missions, aux tâches à accomplir, à l’environnement de travail, aux relations internes et externes, à l’autonomie, aux moyens à mettre en œuvre…
48- Donnadieu G., Denimal P., Classification, qualification de l’évaluation des emplois à la gestion des compétences, ed. Liaisons, 1993.
3. evaluation analytique des emplois
Procéder à la « cotation » des emplois, en s’appuyant sur des critères.
• Sélectionner et définir des critères communs
Une liste non exhaustive de critères est énoncée par le BIT (1984) : Aptitude à travailler sous pression, Contacts personnels, Analyse de jugement, Créativité, Autonomie dans le travail, Dextérité, Connaissances, Effets d’erreurs, Complexité du travail, Effort intellectuel, Conditions de travail, Effort physique, Expérience professionnelle, Relations et tact, Formation, Responsabilités financières, Gestion de ressources, Responsabilités des rapports et documents, Initiative, Respon-sabilité à l’égard d’équipements, Instruction, Qualifications professionnelles, Planification et coordination, Savoir-faire, Précision, Solution de problèmes, Prise de décision, Surveillance à exercer, Surveillance subie…
Selon le BIT, ces critères sont regroupés en critères généraux : qualifications (diplôme/expérience), efforts, responsabilités et conditions de travail, eux-mêmes divisés en sous-critères.
• Diviser les sous-critères en niveaux.
Il s’agit de fixer les niveaux à attribuer à chaque critère. Les niveaux doivent permettre le classement de tous les postes, du plus bas au plus élevé, d’une manière équilibrée, et leur gradation doit être évidente pour tout le monde, c’est-à-dire pour les évaluateurs et les personnes titulaires des emplois évalués.
Par exemple, le critère « Autonomie » peut être divisé en 4 niveau, chacun clai-rement défini et allant du niveau 1 d’absence d’autonomie (emploi appliquant des consignes précises et avec un contrôle régulier) au niveau 4 correspondant à une très grande autonomie.
• Déterminer la pondération des critères et/ou sous-critères, c’est-à-dire l’importance relative de chaque critère
La pondération des critères est également importante car elle indique le poids, l’importance de chacun des critères dans l’évaluation et peut donc être très influente sur la valeur de l’emploi. La pondération est fonction de l’objectif et de la politique de l’entreprise ou de la branche, ce que les évaluateurs considèrent comme ayant de la valeur.
• Allouer les points aux différents niveaux
Il s’agit d’attribuer à chaque niveau une valeur numérique. Par exemple, à cha-cun des 4 niveaux du critère « Autonomie » est attribué un nombre de points.
Le choix des points par niveau et le type de progression entre niveaux sont variables d’une méthode à l’autre : chiffres élevés afin d’éviter les points décimaux et pour donner une progression des niveaux claire, progression arithmétique, géométrique ou aléatoire…
• Evaluer les emplois
Chaque emploi ou emploi-repère est évalué avec les critères choisis. Les points accumulés par critères et/ou sous-critères sont additionnés permettant d’attri-buer un nombre total de points par emploi, la « valeur » de l’emploi, sa cotation, son « score ».
4. classification des emplois évalués
La détermination du score de chacun des emplois évalués permet de les classer les uns par rapport aux autres, et d’établir une hiérarchie des emplois, une grille de classification professionnelle. Les scores proches sont rassemblés en classes d’emplois auxquelles sont attribués des coefficients hiérarchiques. Les emplois ayant les scores proches ont donc le même coefficient hiérarchique.
5. détermination de la « valeur monétaire » des emplois et de la grille salariale Les coefficients hiérarchiques sont « transformés » en salaire de base par la « valeur du point » issue de la négociation annuelle obligatoire sur les salaires. Les coeffi-cients hiérarchiques et salaires de base sont ainsi classés dans la grille salariale.
Cette méthodologie est aménagée par de nombreux cabinets spécialisés en management : HAY, TOWERS WATSON, AON HEWITT. Souvent développées pour des sociétés multinationales, ces méthodes couvrent toute l’échelle des emplois en ayant de vrais enjeux de mobilités internationales pour les cadres dirigeants.