1 – Du conglomérat au groupe diversifié
Le conglomérat Matra Hachette des années 1980 a subi de profondes mutations au cours des quinze dernières années ; encore constitué de dix branches d’activités (Défense, Espace, Télécommunications et CAO-CFAO, Automobile, Transport, Livre, Presse, Audiovisuel, Distribution-Services et Multimédia Grolier) en 2000, il se définit à partir de 2006 comme :
« Un groupe 100 % média comptant parmi les leaders mondiaux de ce secteur. Il est implanté dans une trentaine de pays et se structure autour de quatre
branches d’activités distinctes et complémentaires : - Lagardère Publishing :
livre et e-Publishing ; - Lagardère Active : presse, audiovisuel (radio, télévision,
production audiovisuelle), numérique et régie publicitaire ; - Lagardère Services
: Travel Retail et distribution ; - Lagardère Unlimited : sport et entertainment. »
(Document de référence 2011, p. 30).
Puis, au début de 2014, les communiqués du groupe traduisent une nouvelle étape dans la présentation de ses activités :
« Lagardère est un groupe de médias diversifié (Livre et e-Publishing ; Travel Retail et Distribution ; Presse, Audiovisuel, Numérique et Régie publicitaire ; Sports et Entertainment) comptant parmi les leaders mondiaux. »
Le changement n’est pas que sémantique ; il marque la volonté du management du groupe d’accélérer ses mutations pour diversifier ses activités.
A coups de cession d’actifs dans ses dix branches et d’abandon de certaines d’entre elles (hautes technologies, transport et automobile, toutes issues de Matra), seul le livre continue à porter réellement les « traces » de l’origine du groupe, alors que la distribution est en voie de cession et la presse magazine réduite à quelques titres phares.
1 – 1 – Recherche d’un nouveau modèle économique
« Dans la dernière période on a assisté à d’importants déplacements de capitaux en direction du vaste secteur de la communication, et particulièrement au sein de ce dernier vers les industries de contenu. Comment expliquer ces déplacements en capitaux, sinon par les perspectives ouvertes par la convergence ? » (Bernard Miège, 2007).
Le groupe Lagardère a attiré de nouveaux actionnaires (voir ci-dessous et graphiques) et, aujourd’hui, il doit répondre aux attentes de ceux-ci et faire face à des aléas économiques qu’il ne maîtrise pas : la crise économique, la baisse des investissements publicitaires, la crise du lectorat, qui avait un fort impact sur le chiffre d’affaires du troisième éditeur mondial de livres et premier éditeur mondial de magazines, ainsi que sur ses activités de distribution de la presse et du livre. Le marché de la publicité dans la presse magazine, dominé en France et jusqu’en 2012 par les publications du groupe Lagardère, a reculé à l’exception de l’année 2010 : en 2000, il était de 1,689 milliard d’euros, contre 1,130 en 2005, 1,165 en 2010 et 1,030 en 2013, soit une chute de 39 % en 13 ans (Source : Institut de recherches et d’études publicitaires, IREP). Le chiffre d’affaires de la presse magazine, des activités audiovisuelles et de distribution du groupe, étaient de 6,373 milliards d’euros en 2000 et représentaient 52,3 % du chiffre d’affaires du groupe ; En 2005, le chiffre d’affaires des mêmes activités (6,316 milliards d’euros) représentait moins de 50 % du chiffre d’affaires du groupe (13,013 milliards et 48,5 %) ; en revanche, le chiffre d’affaires de Lagardère Active et de Lagardère Distribution et Services, après les réorganisations du groupe en 2006, perdait près d’un milliard d’euros à 5,435, mais représentait 68 % du chiffre d’affaires du groupe. Le chiffre d’affaires de ces activités a encore chuté en 2013 : il n’est plus que 4,742 milliards, mais il représente encore 65,7 % du chiffre d’affaires total du groupe (Source : compte rendu annuel du groupe Lagardère).
Le groupe Lagardère est donc à la recherche d’un nouveau modèle économique et de valorisation de ses produits culturels (notamment le livre numérisé ou e-book, la production audiovisuelle et les sites Internet pour ses marques fortes) et, surtout, de nouveaux relais de croissance (dans la distribution, baptisée Travel Retail, pour commerce de détail en zone de transport, le sport et le divertissement). Son nouveau modèle économique, tel qu’il se dessine aujourd’hui, fait une large place à
l’exploitation de droits plutôt qu’à la réalisation de nouveaux produits culturels, à l’exception des émissions pour la télévision et Internet.
« En 2006, le groupe Lagardère s’est engagé dans une stratégie de diversification de ses activités en amorçant un virage vers les contenus dans les domaines du sport avec la création de Lagardère Sports. À travers cette nouvelle branche, le groupe Lagardère conduit une stratégie de croissance organique et d’acquisition d’entreprises exerçant leurs activités dans le domaine de la commercialisation et de la gestion de droits et contenus sportifs, secteur
d’activités à fort potentiel de croissance. » (Document de référence 2006, p. 31)
Les affirmations du groupe méritent d’être relativisées, Lagardère Unlimited ne représentant que 5 % de son chiffre d’affaires total ; les droits marketing liés à la commercialisation des droits de fédérations sportives, de clubs et de marques ont largement progressé de 118 millions d’euros en 2007 à 171 en 2013, ils ne compensent pas la chute de la vente des droits de retransmission des événements aux médias qui, eux, ont chuté de 313 millions en 2007 à 156 millions en 2013. Quant aux conseils pour la construction des enceintes sportives et salles polyvalentes, et autres activités récemment apparues dans le portefeuille du groupe (organisation d’événements, représentations d’artistes, organisation de spectacles ou fourniture de contenus pour les nouveaux médias, etc.), ils sont en progression, passant d’un chiffre d’affaires de 8 millions en 2007 à 82 millions en 2013, mais ils restent à un niveau modeste (Sources : résultat annuels du groupe).
La cohérence entre Lagardère Active, Lagardère Publishing, Lagardère Services, d’une part, et Lagardère Unlimited, d’autre part, n’est pas évidente ; cependant le président du groupe répond que :
« Les médias sont au cœur du dispositif de la branche sport et divertissement
(…) En plaçant les médias au cœur de l'exploitation de l'image, Lagardère
Unlimited offre aux athlètes et aux artistes une nouvelle façon de valoriser leur
personnalité et de faire évoluer leur carrière » (Document de référence 2006, p.
31).
A l’occasion d’une conférence de presse de présentation des résultats 2009 de son groupe, Arnaud Lagardère déclare :
« En 1998, Lagardère était un conglomérat sans aucune synergie, désormais c’est "un pure player" recentré sur les médias. Nous avons réussi à conserver
une véritable solidité en termes d'endettement et nous sommes de plus en plus forts et de plus en plus puissants pour rebondir. »
C’est en 2007 que le groupe se définit pour la première fois comme un groupe 100 % média et que la participation dans EADS disparaît de l’organigramme pour être mentionnée au chapitre « Divers et hors branches » de son rapport annuel, préfigurant son retrait définitif d’une activité industrielle pour laquelle le nouveau président du groupe n’a aucune attirance. Il a été souvent reproché à Lagardère éditeur et groupe de presse d’être aussi un « marchand d’armes » et d’être au moins partiellement, tributaire de commandes publiques. Lagardère s’était largement accommodé d’une situation qui lui permettait de présenter des bilans financiers positifs et des marges d’investissement ; mais, les marchés financiers étaient demandeurs d’une plus grande cohérence industrielle et de voir le groupe se recentrer sur les médias en abandonnant cette structure de conglomérat.
Le rapport d’activité 2007 définit la nouvelle stratégie du groupe :
« Lagardère se présente aujourd’hui sous un nouveau visage : celui d’un grand groupe de communication toujours actif dans les domaines de l’information, de l’éducation, de la culture et du divertissement, mais soucieux d’adapter sa stratégie aux nombreux bouleversements que connaissent les technologies de l’audiovisuel (…) Résolument tourné vers l’avenir, attentif aux exigences d’un marché désormais mondialisé, le groupe prouve ainsi sa capacité à se
réinventer pour s’adapter à l’évolution des nouveaux comportements nés de
l’ère numérique et de la mobilité. » (Document de référence 2007, p. 28)
Mais si la stratégie prend un nouveau tour dans les années 2006 et 2007, Arnaud Lagardère ne manque pas de noter : « S'il y a un tournant dans la stratégie de l'entreprise, nous avons commencé à tourner le volant il y a bien longtemps. »
(Challenges, 1er février 2007)
La structure du groupe a subi, elle aussi, les plus profondes modifications, prenant tour à tour le nom de « Lagardère groupe » à la fin de 1992 puis de « Lagardère » en juin 1996 ; ces modifications étant le résultat d’une volonté de changements de périmètre et de simplification des pôles d’activités, mais aussi de structure juridique en adoptant le statut de société en commandite par actions (SCA).
Le statut, adopté le 30 septembre 1992 à l’issue d’une assemblée générale extraordinaire entérinant la fusion des deux entités Matra et Hachette, avait été
présenté par Jean-Luc Lagardère comme « un outil moderne qui permet de résoudre les problèmes d'actionnariat et de réaliser un équilibre des pouvoirs entre le
management et le capital » (Interview à L’Economiste du 14 mai 1992).
Jean-Luc Lagardère voyait dans la commandite, qui dissocie le pouvoir de direction de la détention du capital, un moyen de « donner au groupe une organisation
agressive ».
Tout le processus de mutation du groupe Lagardère a été complexe, avec des hésitations, des reculs, des échecs et des réussites aussi. Après avoir cru en 1980 à la synergie industrielle des activités de Matra et d’Hachette et avoir investi pour devenir un acteur majeur de la communication, Jean-Luc Lagardère s’est résolu à entamer une révision radicale de sa stratégie pour devenir un « fournisseur de contenus » après avoir cédé son fournisseur d’accès à Internet (FAI), Club Internet, et s’être désengagé des activités de e-commerce, actant ainsi « un partage des
tâches entre petits et grands acteurs » (Philippe Bouquillion, 2010).
Compte tenu de ses activités diversifiées dans les filières des industries culturelles (livre, presse, radio, audiovisuel), le groupe estime pouvoir devenir un producteur de contenus multi-supports, anticipant une collaboration transversale de tous les créateurs de contenus.
Le groupe Lagardère entamera alors une triple mutation : l’abandon des actifs jugés non stratégiques dans la construction d’un groupe fournisseur de contenus, et l’accélération de sa financiarisation pour se lancer dans des opérations de concentrations et de diversifications, notamment à l’international, les deux premières permettant de financer la troisième.
Successivement, Jean-Luc Lagardère et son fils Arnaud (à partir de 2003), grâce à la commandite, un statut leur laissant une grande marge de manœuvre, ont cédé des pans entiers des pôles transport, automobile et Hautes Technologies (hérités de Matra), puis des activités du pôle médias (l’affichage avec Giraudy, la filiale de presse régionale Quillet, de nombreux titres de presse magazines et, en premier lieu à l’international, la distribution de presse avec les Nouvelles Messageries de la Presse Parisienne, NMPP, le pôle d’imprimeries, etc.) et, enfin, EADS (devenu Airbus Group) pour créer un groupe dont il est prétendu aujourd’hui qu’il est « 100 % média ». Jean-Luc Lagardère et son héritier ont pris des mesures de nature à modifier radicalement la taille et l’organisation du groupe, soit pour se désendetter
(comme pour la vente des actions d’EADS), soit pour payer partiellement de nouvelles acquisitions (Le quotidien Les Dernières Nouvelles d’Alsace a servi, partiellement, de monnaie d’échange avec Hersant lors de la prise de contrôle de la chaine La Cinq).
Selon les travaux de deux économistes, Christopher Lantenois et Benjamin
Coriat : « La déréglementation financière conduite de manière continue depuis
la fin des années 1970 s’est traduite tout à la fois par la formation de nouveaux acteurs stratégiques : les Investisseurs Institutionnels et par un changement dans la hiérarchie des formes institutionnelles qui soutiennent l’accumulation du capital, consacrant le rôle désormais « directeur » de la finance dans la dynamique économique. Au-delà de différences qui, sur certains aspects, ne sont nullement mineures, ces approches convergent sur quelques propositions clés qu’on peut résumer comme suit : - L’épargne concentrée entre les mains d’acteurs spécialisés dans la gestion d’actifs au profit de tiers a suscité la formation ou le renforcement de méga-acteurs (fonds de pension, fonds mutuels, sociétés d’assurance, fonds d’arbitrage et de capital investissement...) qui, envisagés collectivement, sont devenus les principaux détenteurs de la propriété du capital des grandes entreprises. - Ces nouveaux acteurs - les investisseurs institutionnels - agissant le plus souvent en tant qu’actionnaires minoritaires ont été à même d’influencer significativement la fonction objectif des managers, pour les conduire à orienter leurs comportements et leurs
décisions stratégiques dans un sens - celui de la shareholder value (ou mesure
de la valeur créée par une entreprise) - favorable à leurs intérêts. - Ces
inflexions se sont traduites par l’affirmation de nouvelles orientations en ce qui concerne les stratégies industrielles elles mêmes des groupes où opèrent les
investisseurs institutionnels. » (Christopher Lantenois et Benjamin Coriat,
2011).
Le degré d’influence de la financiarisation et des investisseurs institutionnels sur l’organisation et les activités du groupe est important ; on pourra le mesurer dans l’analyse des quatre branches du groupe. Il vient tempérer les affirmations d’Arnaud Lagardère qui affiche volontiers son indépendance ; celle-ci est toute relative. Son groupe doit aussi composer avec les groupes industriels de la communication qui contrôlent les terminaux.
1 – 2 – Explosion des terminaux
Les technologies numériques ont accéléré la naissance et l’essor rapide de nouveaux groupes industriels de la communication, gros fabricants de matériels comme Apple, mais aussi des moteurs de recherche sur Internet (Google), des réseaux sociaux (Facebook) et des spécialistes du commerce électronique (Amazon), surnommés les ‘’Big Four’’ à la puissance financière sans commune mesure avec celle des industries culturelles. Ils vont considérablement modifier les relations et les articulations entre eux, d’une part, et les fournisseurs de contenus, produits culturels et informationnels, d’autre part. Mais le changement de nature des relations ne passera cependant pas par les scénarios de la convergence tels qu’ils avaient été imaginés dans les années 1980.
Ces industriels émergents de la communication sont « candidats à l’attribution de ressources publicitaires (antérieurement affectées quasi exclusivement aux médias) ; ces mêmes industries de la communication sont maintenant parties prenantes à la distribution des produits des industries du contenu, de sorte que les firmes ou plutôt les groupes les plus touchés par leur concurrence sont ceux qui occupaient antérieurement des positions oligopolistiques dans la
distribution » (Bouquillion, Miège et Moeglin, 2013).
Parallèlement, « les stratégies déployées dans les contenus par les acteurs de la communication visent principalement à asseoir la position de ces acteurs
dans leur domaine d’activité principal » (Bouquillion, 2008).
Lagardère, lui, fait un constat identique :
« L’explosion des terminaux crée les conditions d’une révolution sans précédent dans l’univers des médias en révolutionnant durablement l’accès au contenu. En effet, le terminal devient absolument central dans la chaine de distribution des contenus (…) Or, la bataille est déséquilibrée : le logiciel des terminaux est de plus en plus maîtrisé par des groupes qui opèrent à l’échelle mondiale, constructeurs de terminaux comme Apple ou HP, fabricants de téléphones mobiles comme LG ou Nokia, vendeurs de logiciels comme Microsoft et demain fournisseurs de services se rémunérant par la publicité comme Google à
travers Android » (Julien Billot, La Lettre de l’ARCEP, octobre 2008).
« à l’heure où les contenus s’insèrent de plus en plus dans les industries de la communication, les redistributions des cartes entre acteurs industriels sont
profondes » (Les industries de la communication, 2008).
Comment le groupe Lagardère répond-il aux stratégies des industriels de la communication qui contrôlent les terminaux ? Comment adapte-t-il ses contenus aux attentes des industriels de la communication ? Et, par voie de conséquence, quelles sont ses stratégies en matière d’internationalisation ? Enfin, quelles sont les articulations entre ses stratégies industrielles et financières ?
2 – Le poids des investisseurs non résidents et des banques
Jusqu’au début des années 1990, la société en commandite par action Lagardère avait un actionnariat très disséminé, héritage de l’histoire de sa constitution avec le rapprochement en 1980 d’un groupe industriel, Matra, spécialisé dans les activités de l’espace, de la défense, de l’automobile et du transport, et d’un groupe, Hachette, à contrôle familial, contrôlant des activités d’édition, de presse magazine et de distribution.
En 1996, 78,5 % des actions étaient encore dispersées et détenues majoritairement par le public et des institutionnels français, essentiellement les banques du groupe, BNP-Paribas, Crédit lyonnais et Crédit agricole. Jean-Luc Lagardère, d’une part, et la famille Floirat, s’appuyant sur la compagnie aérienne Aigle Azur, d’autre part, détenaient respectivement 4,6 et 1,2 % du capital du groupe, par l’intermédiaire de la holding du groupe, Lagardère Capital et Management (LCM).
Ce sont les mêmes banques historiques du groupe qui ont permis le rapprochement de Matra et d’Hachette en 1980 puis la fusion des deux entités. Ce sont encore les mêmes banques qui ont accordé des prêts à Lagardère pour toutes ses premières acquisitions dans la communication.
Le groupe n’a jamais opéré d’augmentations de capital importantes. L’une d’elles sera effectuée à l’occasion de l’entrée du groupe Lagardère dans le CAC 40 le 20 avril 1994, succédant à Matra (qui avait fait son entrée un an plus tôt dans l’indice boursier) ; 113 SICAV prendront alors 9,58 % du capital du groupe, mais sans enthousiasme, lui reprochant surtout sa structure de conglomérat et ses
« nombre d'investisseurs considèrent urgent, pour Lagardère Groupe, de se concentrer sur ses autres métiers que l'automobile, à savoir le spatial et la communication. »
On mesure déjà l’influence des actionnaires sur la stratégie du groupe Lagardère.
2 – 1 – Modification de l’actionnariat
Pour assurer le contrôle du groupe et tenir son capital à l’abri de toute manœuvre prédatrice, LCM a signé deux conventions, l’une avec le groupe allemand Daimler-Benz (devenu DaimlerChrysler en 1998) et l’autre avec le groupe britannique General Electric Company (GEC, devenu GEC-Marconi puis Marconi Electronic Systems, MES, également en 1998).
Les deux conventions ont été signées entre partenaires industriels dont les activités étaient proches, mais aussi sensibles que la défense, les composants électroniques et l’électronique grand public, l’aérospatiale, l’aéronautique et l’ingénierie. Qualifiées par la Société des Bourses françaises (SBF) « d’action de concert », elles doivent assurer la quiétude de Lagardère dans sa gestion.
Les fusions successives au niveau européen dans l’aéronautique et l’aérospatiale, les missiles et la défense qui ont abouti à la création d’EADS le 10 juillet 2000, sous l’égide, notamment, des gouvernements allemands et français, ont amené les deux « associés » à se retirer du capital du groupe Lagardère. Marconi cédera la totalité de ses actions dès 2001 et Daimler, lui, les cédera progressivement (passant de 3,3 % du capital en 1996 à 2,36 % en 2002) pour sortir définitivement de Lagardère en 2004.
L’action de concert dissoute, de nouveaux actionnaires entrent dans le capital du groupe ; on assiste à la montée des « investisseurs institutionnels » étrangers (américains et anglo-saxons) dans le capital de Lagardère à la recherche de la valorisation de leurs capitaux dans les nouvelles activités prétendument à fort potentiel et, notamment, les médias.
Le premier d’entre eux, Franklin Ressources, un investisseur américain basé en Californie à la tête de plus de 200 fonds de placement, déclare avoir franchi les 5 % du capital de Lagardère le 11 juillet 2001, pour monter ensuite à 5,93 % le 30 octobre.
C’est au cours des années 2006 et 2007 que le capital de Lagardère subit les plus profondes modifications : tour à tour des fonds américains Fidelity Management and Research (FMR Corp.), le principal gestionnaire de régimes de retraite individuels aux Etats-Unis, Fidelity International Ltd, un fonds basé aux Bermudes, puis la filiale d’investissement de la banque Morgan Stanley, mais aussi Highfields Capital Management, par exemple, entrent dans le capital du groupe français, chacun déclarant avoir franchi le seuil de 5 %. Barclays déclare à son tour avoir franchi les 5 % du capital de Lagardère le 6 juin avant de redescendre sous ce seuil 20 jours plus tard. Plus récemment, le fonds britannique Wallace Wace, créé en 1998, a acquis 0,68 % du capital du groupe (Voir encadré p. 110).
On notera que, parmi les investisseurs entrant dans le capital de Lagardère figurent quelques-uns des plus importants acteurs de la sphère financière, banques et fonds d’investissement, à l’exemple du fonds américain Black Rock, le plus grand gestionnaire mondial d’actifs avec 13 700 milliards. Avec des actionnaires parmi lesquels Warren Buffet, Georges Soros, Carlos Slim, Al Gore ou la reine Elisabeth II, il est le premier investisseur mondial, présent dans le capital de tous les grands groupes, Exxon Mobil, Apple, Twitter, Deutsche Bank, Daimler, Nestlé, Bayer,