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Os valores fundamentais identificados no decorrer do processo de planeamento estratégico da AdRA, desde logo, sinalizaram uma alteração cultural que deveria conduzir a uma empresa preocupada com a eficiência e a sustentabilidade e fortemente comprometida com os seus clientes. Esta mudança cultural começou a deixar marcas na organização que se alinhavam perfeitamente com os fundamentos de uma filosofia de lean

management.

Nas várias reuniões gerais de colaboradores ocorridas anualmente a administração avalia o estado geral da empresa e do setor, alinhando o discurso com os valores identificados no

BSC, e esse facto permitiu que grande parte dos colaboradores fosse assumindo os valores

desta filosofia de gestão nas suas tarefas diárias.

Desta forma deu-se início a um processo mais sistemático de implementação lean, ao qual se apelidou de AdRAlean, e que se passa a descrever sumariamente.

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3.3.1 Roadmap AdRAlean

A implementação lean na AdRA começou por descrever o processo de transformação da AdRA a partir do qual a empresa passaria a assimilar os fundamentos de uma gestão magra totalmente alinhada com o seu plano estratégico, ou seja o seu BSC.

Após muita reflexão interna, foi definido o roadmap (ANVARI, A. ET AL., 2011) que seria capaz de transformar a empresa numa verdadeira lean organization. A figura seguinte ilustra esse roadmap, a partir do qual se iniciou a transformação AdRAlean:

Figura 24: Roadmap lean da AdRA

Fonte: Elaboração própria – versão mais legível no Anexo III

Antes de se iniciar com a fase de preparação identificada neste roadmap, foi evidente a necessidade de elaborar um diagnóstico formal (lean assessment) que identificasse o estado atual da empresa nas direções mais relevantes, tendo-se identificado a Direção de Clientes (DC) como aquela que deveria ser primeiramente objeto desse diagnóstico, não só pela sua relevância, mas também por ser a direção onde se perspetivam mais pontos de melhoria e eliminação de desperdícios, conforme se demonstrou no estudo de perceção da qualidade de serviço que é realizado pela empresa de dois em dois anos.

71 Dada a juventude da empresa (pouco mais de 4 anos de vida) e apesar do diagnóstico lean estar ainda em fase de elaboração, a empresa não deixou de prosseguir com as etapas seguintes previstas no seu roadmap, que serão ajustadas à medida que os resultados do diagnóstico forem sendo conhecidos. Dessa forma, e no processo de revisão da estratégia anual foi utilizado o BSC para incorporar o Plano Geral AdRAlean, mais uma vez totalmente alinhado com a estratégia da empresa.

3.3.1.1 Fase de preparação

Esta fase consistiu na formação das lideranças da empresa em lean management, tendo-se optado por dar relevo às competências essenciais para a incorporação do relatório A3 nas atividades diárias dos colaboradores e ao Hoshin Kanri como metodologia de desdobramento da estratégia, metodologia essa que será objeto de aprofundamento no capítulo seguinte desta dissertação.

A etapa de definição da estratégia prevista nesta fase estava já ultrapassada uma vez que, desde a primeira hora, a empresa entendeu implementar o BSC e alinhar toda a organização com esse plano estratégico. Aliás, como foi já referido, foram os valores da empresa identificados durante o processo de definição do BSC que sinalizaram a necessidade de introduzir a filosofia lean na cultura da organização.

No entanto, não deixa de ser curioso, como se demonstrará adiante que, tendo o BSC sido a origem do AdRAlean, foi o próprio processo AdRAlean que sinalizou algumas lacunas do

BSC que tornaram visível a necessidade de se complementar esta metodologia com outras

que fossem mais eficazes no desdobramento da estratégia para os níveis de gestão intermédia e operacional da organização.

Em paralelo com a fase de preparação decidiu-se ainda implementar um projeto-piloto que desse origem a melhorias imediatas (kaikaku) e que permitisse rapidamente demonstrar à organização os benefícios da filosofia lean. Optou-se por implementar a metodologia 5S na Direção de Operação e Manutenção (DOM), mais concretamente nos armazéns e alguns espaços de utilização pelos operadores. No anexo I apresenta-se, para referência, o relatório de implementação da metodologia 5S enquanto projeto-piloto no âmbito do processo de transformação AdRAlean.

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3.3.1.2 Fase de expansão

A fase de expansão compreende a extensão da formação a todos os colaboradores da empresa e a generalização das práticas lean a toda a organização. Como já referido, está a ser na Direção de Clientes que uma implementação lean mais estruturada está a acontecer. O relatório A3 apresentado na página seguinte demonstra um dos problemas identificado nesta direção que tornou inevitável a opção de iniciar a implementação lean nesta direção.

Figura 25: Relatório A3 – Reclamações

Fonte: Elaboração própria – versão mais legível no Anexo IV

A partir deste A3 desenvolveram-se algumas ações pontuais de combate ao problema e decidiu-se aprofundar a sua resolução pois tratava-se de um dos principais problemas a afetar a imagem da empresa e que foi bem patente no estudo de perceção da qualidade de serviço realizado.

Conforme determinado no roadmap AdRAlean serão posteriormente desenvolvidos os planos de ação para a totalidade das direções e setores da empresa por forma a generalizar as práticas lean a toda a empresa.

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3.3.1.3 Fase de execução

Esta fase passa por formalizar as práticas kaizen na empresa através da constituição de um sistema de sugestões de melhoria continua e da criação de projetos lean ancorados na estratégia da empresa. Desta forma avançou-se para novos projetos 5S e um projeto Seis- Sigma precisamente para otimizar o processo de resposta a reclamações na empresa, projeto este ainda em fase inicial de implementação. Apesar das implementações lean em curso, é sentida a necessidade de as alinhar com a estratégia da empresa, já que a implementação avulso pode gerar ganhos de curto prazo mas falhar nos resultados de médio e longo prazo ao não contribuírem para a melhoria do desempenho global da empresa.

3.3.1.4 Fase de rumo à perfeição

Para garantir uma cultura de melhoria contínua alinhada com os objetivos estratégicos identificados na perspetiva de Aprendizagem e Conhecimento do BSC da AdRA, serão constituídos grupos de melhoria contínua em cada direção da empresa. Estes grupos ficarão encarregues de liderar projetos lean e de os apresentar a toda a organização no momento da sua conclusão. Desta forma, permite-se que os responsáveis destes grupos possam partilhar com os demais colaboradores os seus sucessos e dificuldades, bem como apresentar os resultados dos seus projetos.

A fase de rumo à perfeição converge para a revisão anual da estratégia, na qual se analisa o desempenho dos últimos 12 meses, se equacionam alterações de circunstâncias que possam originar modificações nos objetivos estratégicos para o ano seguinte e se define o novo mapa da estratégia e o novo BSC para o ano seguinte.

No ano de 2012, e pelas razões expostas no ponto seguinte, a AdRA decidiu introduzir a metodologia Hoshin Kanri no seu processo anual de planeamento estratégico. No capítulo seguinte será detalhado o modelo concetual de integração do Hoshin Kanri com o BSC bem como se explicitará a metodologia seguida para a sua implementação.

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