Apesar de o contexto africano constituir um nicho particularmente atraente para os negócios a verdade é que são poucos os estudos que examinaram o impacto da cultura no mundo empresarial naquela área do globo (Smith, 2010). Dos poucos existentes, o estudo de Hofstede (2001) que incluiu alguns países africanos nomeadamente a Etiópia, o Kenya, a Tanzânia, a Zâmbia, a Nigéria, a Serra Leoa e o Gana identificou a distância ao poder e o coletivismo como sendo as dimensões onde se registavam valores mais elevados.
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Os autores do projeto GLOBE (House et al., 2004) recolheram também amostra em alguns países de África, concretamente, no Zimbabwe, Namíbia, Zâmbia, Nigéria e África do Sul. Os resultados revelaram valores elevados, a nível das práticas, resultados elevados na orientação humana e, a nível dos valores, na orientação para o futuro e no evitamento da incerteza.
Num estudo mais recente realizado em Moçambique, por Sartorios et al. (2011a), registaram-se valores elevados na distância ao poder, coletivismo, evitamento da incerteza e feminismo. Os resultados elevados na distância do poder tinham já sido encontrados em outros estudos realizados em países africanos (Nussbaum, 2003). Os resultados baixos encontrados na masculinidade são similares aos que foram encontrados em Portugal, Brasil e Oeste e Este Africano.
O questionário mundial sobre valores (Inglehart e Welzel, 2005) incluiu também alguns países Africanos tais como a África do Sul e a Nigéria. Os resultados revelaram uma preponderância para os valores materialistas. De acordo com Cruz (2011), os valores materialistas estão relacionados com a segurança económica, também existente em Angola. Segundo este autor, o dilema dos países Africanos e de outras economias emergentes é que, apesar de partilharem algumas características económicas, financeiras e sociais da era pós-moderna, a maioria da população continua a não ter as suas necessidades básicas asseguradas. Estas contradições são particularmente salientes em contexto urbano. Existe uma dinâmica entre os laços de solidariedade familiares e formas emergentes de diferenciação familiar (Rodrigues, 2007).
Em Angola, a emergência de valores mais individualistas é suportada, por um lado, pela luta diária pela sobrevivência e, por outro lado, pelo desejo de ostentação e posse de bens materiais (Cruz, 2011). Existe uma dualidade entre a solidariedade familiar e formas emergentes de diferenciação social (Rodrigues, 2007).
De acordo com o Global Leadership Monitor (2012), a cultura Angolana é vista como fomentadora do empreendedorismo, tentando que esta característica seja o motor para toda a economia. Os Angolanos acreditam que a sua cultura estimula o sucesso individual mas não concordam com o facto de a sua cultura estimular a responsabilidade do individual em detrimento da responsabilidade coletiva (Global Leadership Monitor,
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2012). Estes dados evidenciam alguma tensão existente entre os valores tradicionais coletivistas e a emergência de valores mais individualistas.
Estas particularidades juntamente com o próprio contexto económico, político e social1 podem ser canalizadas em termos das práticas de gestão de recursos humanos (Azolukwam e Perkins, 2009). Mas como pode ser caracterizada a gestão de recursos humanos nesta região?
De acordo com alguns autores (e.g., Mbigi, 2002) os valores dos gestores Africanos são: o respeito pela dignidade dos outros, a solidariedade do grupo, o trabalho de equipa, servir o outro e o espirito de harmonia e interdependência. Estes valores são apreendidos pela seguinte expressão “umntu ngumntu ngabanye” que significa que “uma pessoa é pessoa através dos outros”. Esta filosofia de gestão “Ubuntu” sublinha a crença que as relações e o reconhecimento pelos outros representam o núcleo de identidade pessoal (Grupta e Hanges, 2001). Isto implica a compreensão das crenças e práticas dos povos indígenas como por exemplo, honrar os mais velhos, especialmente no que respeita à liderança, ser flexível e adaptativo, tratar os trabalhadores com respeito e dignidade e promover a equidade no local de trabalho (Muchiri, 2011).
Outros autores comparam o estilo de liderança dos gestores Africanos com os de líderes mais autocráticos. Na África Subsariana as organizações são bastante burocráticas e mecanicistas e a comunicação é feita “de cima para baixo” (Beugré e Offdile, 2010). As lideranças são caracterizadas por estruturas altamente centralizadas, níveis elevados de incerteza e bastante resistentes à mudança (Wanasika, et al., 2011). A criatividade e o talento tendem a perder lugar face à aversão ao risco baseada na obediência total (Kiggundu, 1988). Este modelo clássico de gestão tem algumas consequências menos positivas a nível da motivação para o trabalho, satisfação e performance e eficácia organizacional (Beugré e Offdile, 2010; Sartarios, et. al., 2011b).
Trautlein e Trowbrigde (2007), referem que a gestão na África Subsariana incorporou, por um lado, os princípios e as práticas desenvolvidas e aplicadas no ocidente mas, por outro lado, percebeu que os lideres e os gestores, nesta parte de África, têm a
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A África Subsariana era considerada em 2012 a região mais empreendedora do mundo, com cerca de 29% da população entre os 18 e os 64 anos de idade envolvidas em começar ou gerenciar novas empresas. No caso específico de Angola este valor é de 34%, quando a média mundial é de 13% (Angola ocupa a 6ª posição entre 67 países) e a maioria da sua população (66%) acredita que há boas oportunidades para iniciar um negócio no seu país (Global Entrepreneurship Monitor, 2012).
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responsabilidade de contribuírem para o desenvolvimento dos seus colaboradores e de agir em benefício de toda a comunidade.
Um outro estudo, assente na teoria dos dois fatores de Herzberg, constatou que os Nigerianos, comparativamente com os europeus, sentem-se mais motivados com a qualidade do supervisor, a relação com os colegas, a remuneração, as condições de trabalho e a segurança no trabalho e menos motivados com o progresso individual, o reconhecimento e a responsabilidade (Iguisi, 2009). De acordo com este autor, os fatores interpessoais tendem a ser mais valorizados do que as próprias mudanças no trabalho e aumentando os níveis de motivação e responsabilidade.
Outros autores (e.g., House, et al., 2004) acreditam que países com os mesmos grupos culturais partilham os mesmos atributos culturais. Esta questão é relevante para as organizações pois poderá implicar que essas mesmas organizações desenvolvam padrões comuns para países com características culturais semelhantes, em vez de desenvolverem padrões para cada país. O clima, a proximidade geográfica, semelhanças étnicas, religiosa e linguísticas foram identifícadas como tendo grande influência na cultura (Furnham et al., 1994; Portes e Zhou, 1994)
Em suma, a investigação intercultural relativa à África Subsariana evidencia níveis elevados na distância ao poder, coletivismo, evitamento da incerteza, orientação para o futuro e orientação humana, sendo expectável que algumas destas características sejam encontradas em Angola dada a proximidade geográfica, semelhanças históricas, religiosas e linguísticas.