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Os primeiros servidores da UFC que ocupariam os principais cargos de gestão da EBSERH no complexo (as gerências de atenção à saúde de cada hospital e a gerência de ensino e pesquisa) foram cedidos pela universidade no final de 2013. As demais chefias foram cedidas à EBSERH ao longo do primeiro semestre de 2014 (JUSBRASIL, 2019).

De acordo com o sítio da EBSERH (EBSERH, 2019d), o edital do concurso para os hospitais universitários da UFC foi publicado em 21 de fevereiro de 2014. As provas aconteceram dia 07 de maio e o resultado foi homologado em 1º de julho. De acordo com os relatos, os preparativos para o recebimento dos primeiros concursados ocorreram logo após a homologação do concurso. A primeira chamada com 240 convocados foi publicada no DOU em 15 de agosto e entraram em exercício em 1º de setembro. Salvo algumas exceções, as convocações se mantiveram mensais e regulares até o segundo semestre de 2016 – após essa data, se tornaram irregulares até o encerramento do prazo de validade deste concurso.

“Não teve estratégia. Eu fui chamada à queima-roupa”, afirma o entrevistado E4, que se tornaria uma das chefias da área de Gestão de Pessoas. “Quando me convidaram, sabia que a coisa ia ser grande, grandiosa, mas não esperava que fosse tanto”, continua o entrevistado E4, relatando que o foco inicial para a EBSERH SEDE e para a Superintendência era a contratação de pessoal. Para este entrevistado, havia outras preocupações além de apenas contratar: “não era só você pegar, chamar, receber, assinar uma carteira e um contrato. Fora

isso tinha muito mais a ser feito e a gente não tinha braços, pernas e mãos para dar conta, inicialmente, porque a gente estava começando a receber os empregados, que não eram poucos e a cada mês o grupo era grande”.

O entrevistado E4 acrescenta que, ao mesmo tempo, a EBSERH SEDE estava se estruturando: “era aquela coisa correndo, ela correndo e determinando e despachando pra gente e a gente querendo correr no paralelo com as convocações e admissões do pessoal, encaixando as coisas e cuidando da rotina de uma empresa que envolve ponto, escala, pagamento, benefícios, que envolve tudo”. Foi um começo muito manual, sem sistemas, com muitas planilhas e normas para implantar: “a gente já tinha conhecimento de muita coisa que podia acontecer mas aí já vinham as demandas da SEDE, que ela dizia assim: ‘vamos aprendendo fazendo, e aprendendo’ e muita coisa foi assim”. (E4).

Os relatos apontam que as primeiras chefias nomeadas passaram a se preocupar em graus diferenciados com a chegada dos primeiros concursados. Disso resultou que, de forma geral, não houve um processo institucionalizado e uniformizado de acolhimento e integração dos concursados por parte do Complexo Hospitalar, conforme o relato a seguir:

Estratégias ineficientes. Não teve, faltou, a gente tinha uma programação, mas como foi uma coisa, o que se diz é que a gente ia ser o 12º ou 14º hospital a convocar mas o primeiro Superintendente pediu para que se adiantasse, fomos um dos primeiros, foi tudo muito atrapalhado, foi ineficiente. Deveria ter tido encontros, a gente tinha um projeto de fazer seminários, abraçar o servidor e o pessoal da EBSERH... e não aconteceu. (E5)

As primeiras convocações publicadas no DOU chegaram a chamar até 240 concursados. O processo de contratação consistia em apresentação das documentações e titulações constantes no edital, realização de exames de sangue e contato para resolução de pendências de acumulação de cargos. Em virtude das inúmeras especialidades existentes nos hospitais, também era solicitado o Curriculum Vitae dos candidatos para direcionar sua lotação. Nem todos os cargos eram preenchidos – os motivos mais comuns estavam na falta de comparecimento, pendências de acumulação de cargos, ausência da titulação exigida para o cargo e até mesmo desistências durante o processo de convocação. Os cargos que não eram preenchidos eram convocados novamente na chamada seguinte (E4; E12; E18).

Os candidatos livres de pendências, antes de assinar contrato, precisavam comparecer ao Seminário de Integração, que inicialmente chegava a durar até três dias, tendo sua duração reduzida ao longo dos anos. O seminário foi desenhado pela EBSERH SEDE e replicado por suas filiais. Com o tempo, cada filial realizaria ajustes, adaptando às suas realidades.

Primeiro, de forma geral para os dois hospitais havia uma recepção, um evento. Tinha os diretores, o superintendente, falava como funcionava. Depois separava os dois grupos, um para o HUWC outro para a MEAC e o grupo da maternidade recebia instruções sobre aspectos gerais como a cultura de segurança, de humanização, sobre ética, vários aspectos, eram muitas horas de treinamento. Depois desse treinamento eram recebidos em seus locais de trabalho pra se integrarem às atividades (E17).

De fato, a função do Seminário de Integração era prestar informações iniciais. Dentro dos serviços, cada hospital faria a integração de seus novos funcionários e não houve um padrão estabelecido para o recebimento dos novatos porque vários setores não estavam preparados, não se preocuparam o suficiente ou simplesmente não deram importância: “quando eles chegaram, nós não tínhamos como fazer, como pensar numa integração” (E18). “Não vi uma estratégia de integração (E2). “Pois bem, eu confesso que àquela época eram tantos os outros problemas mais graves que eu não me dei conta disso, só fui me dar conta disso depois, de se preocupar em endoculturar as pessoas que vinham de fora chegando aqui. Nós não fizemos isso. (E1). “De verdade? Não. Não teve um acompanhamento, um acolhimento... não teve. Te vira” (E7). “Eu acho que eles foram jogados aqui dentro” (E21).

As chefias lotadas no HUWC procuraram receber da melhor forma que as circunstâncias permitiam: “não houve tempo de ambientar, de receber os servidores como eles deveriam. Eles foram direto para os setores indicados e ficaram neles até hoje, muitos deles nem sabem onde ficam outros serviços” (E9). “Era basicamente a visão que a gente tinha quando a gente começou a receber, eu tô falando como quem tá recebendo gente e botando as pessoas nos lugares. Então não houve um ‘elã’ de integração” (E21).

Chegavam tantas pessoas de uma vez, vai pra cá, vai pra lá, a gente fazia a estratégia básica da EBSERH, juntava todo mundo, passava os processos... mas sentar e delimitar e pensar, não. Então a gente começou a apresentar, a desenhar, e como gente não tinha um desenho bem claro de como deveria ser a forma de trabalhar, começamos praticamente do zero, a gente foi traçando quais eram as formas, os passos de trabalho, e mostrando qual era o papel de cada um (E10)

Nos depoimentos colhidos, o cuidado maior com a convocação dos concursados foi percebido entre os gestores da MEAC: “teve várias reuniões anteriores para saber como iriamos receber essas pessoas, foi feita sensibilização, foram feitos grupos de trabalho de toda a equipe de humanização, a equipe multiprofissional, pois aqui na MEAC se valoriza muito a equipe multiprofissional” (E14).

“Na Maternidade, chamamos a chefia de cada unidade informando que haveria a integração, apresentar a escala, se apresentar aos empregos e descrever o serviço do local de sua lotação, como também nos primeiros momentos a gente conseguiu fazer uma integração entre o empregado e o servidor, que também não foi muito fácil no começo pra quem vinha de outro serviço, mas como eles estavam entrando, estavam mais abertos às situações, em uns locais tiveram bom acolhimento e em outros tinha resistência”. (E15)

Esta diferença de métodos entre os dois hospitais, no momento de acolhimento dos novos empregados EBSERH é uma amostra do que será relatado nas próximas subseções deste trabalho. São hospitais muito diferentes que, unificados em um complexo hospitalar, teriam que aprender a conviver com as diferenças um do outro.

Concluindo esta categoria de análise, verifica-se que em outros estudos também observaram elementos descritos por este trabalho. Todos os trabalhos publicados sobre a EBSERH mencionaram as condições físicas precárias dos hospitais. Vieira (2017) apontou que na UFPB/HULW a gestão era considerada amadora antes da implantação da EBSERH. Barros (2014), Flausino (2015), Paula (2016) e Vieira (2017) também descrevem em seus estudos que no HC/UFPE, HC/UFTM, HC/UFSC e HULW/UFPB, respectivamente, os gestores acreditavam que não havia outra alternativa para seus hospitais universitários que não fosse adesão à EBSERH. Em todos os trabalhos foram relatadas dificuldades para aprovação do contrato de adesão à EBSERH no CONSUNI, evidenciando que gestores e trabalhadores possuíam visões diferentes e conflitantes sobre a ESBERH.

A problemática em relação às fundações que atuavam nos hospitais antes da adesão à da EBSERH também foi analisada em outros trabalhos. Na UFTM, Flausino (2015) apontou a Fundação de Ensino e Pesquisa de Uberaba (FUNEPU). Na UFSC, Paula (2016) apontou a Fundação de Amparo à Pesquisa e Extensão Universitária (FAPEU). Na UFRN, Pessoa (2018) apontou a Fundação Norte-Rio-Grandense de Pesquisa e Cultura (FUNPEC).