Comparaison des stabilit´es de pr´e-traitement

Pelos relatos dos entrevistados, observa-se que a mudança cultural provocada pela adesão à EBSERH provocou choques culturais, impactando mais fortemente em artefatos e valores, ainda não tendo influenciado os pressupostos básicos (SCHEIN, 1992). De acordo com Tanure e Cançado (2005), observou-se que a adesão à EBSERH, principalmente em função da distância geográfica, provocou uma pluralidade cultural, pois foram preservados os pressupostos culturais – principalmente na MEAC, em função de sua perspectiva de integração cultural (MARTIN; FROST, 1998), visto que o modelo de gestão da EBSERH permitiu relativa autonomia aos hospitais universitários. Costa e Pessoa (2017) chegaram à conclusão semelhante em seu estudo, apontando que a EBSERH, ao assumir a gestão do HULW/UFPB, não se apropriou da cultura existente para transformá-la.

Os entrevistados consideraram que os cinco anos desde a implantação da EBSERH foram difíceis, porém necessários: “só não foi mais difícil porque vejo o relato de outros hospitais e outros gerentes por aí afora, que houve muito mais dificuldade do que aqui na

UFC”, reconhece o entrevistado E7. “Antes a gente costumava dizer que os hospitais, tanto o HUWC quanto a MEAC, eles eram os rejeitados porque ninguém queria assumir, hoje tem quem tome de conta, que é justamente a EBSERH” (E3). “Eu estou no hospital há 15 anos, 10 com UFC e 5 com EBSERH. Então vejo que nesses cinco anos a gente andou mais do que nos outros dez. Acho que a gente tava muito estagnado”, afirma o entrevistado E7, que prossegue: Tudo o que a gente pensava em fazer, a gente parava porque não tínhamos pessoal ou as pessoas não eram capacitadas. Com a chegada da EBSERH, a gente começou a se estruturar como hospital. Éramos muito não-profissionalizado. A EBSERH não apenas trouxe gente, mas também profissionalização. Trouxe formação para gestores, trouxe uma nova visão de liderança. (E7).

O aporte de recursos financeiros, logísticos e de pessoal ampliou as perspectivas dos gestores, que pensam em planos mais ambiciosos para os hospitais:

Se o governo brasileiro der oportunidade e prestar atenção na EBSERH, nós podemos construir a maior rede de hospitais do planeta. E se esse governo se dedicasse a explorar as possibilidades da EBSERH, nós iríamos baratear muito o custo operacional dos hospitais, o hospital é o hotel mais caro do mundo pelas próprias circunstâncias das atividades que são neles desenvolvidas. (E1)

Nesses cinco anos fizemos muito, crescido, mostrando a MEAC de forma mais empresarial, acredito que isso vai continuar sim, hoje em dia já começa a colher frutos, somos além de centro de boas práticas de referência materna e neonatal, a gente também vai desenvolver um centro de capacitação e treinamento (primeiro do Brasil, capacitação realística) (E16)

Oportunizando o contraditório, os representantes do Sindicato temem que o hospital perca suas características de ensino: “da forma a EBSERH foi implementada e da forma como tá no regimento interno e no estatuto dela, o hospital universitário, em dez anos, perderá a característica de hospital de ensino” (E19).

Outro temor sempre presente é a possibilidade de privatização dos hospitais: “eles estão fazendo toda essa reestruturação dos hospitais para entregar pra empresa privada” (E19). Apontam a possibilidade de os hospitais passarem a ter uma “segunda porta”, em que os fariam atendimento ao SUS e aos planos de saúde: “tem hospitais que tem o SUS de um lado, e de outro lado aquela coisa linda dos planos de saúde entregues à privatização. É essa segunda porta de entrada que a gente quer evitar dentro do hospital universitário, pra nós a porta de entrada é o SUS” (E19). Os receios do Sindicato aumentaram com as recentes propostas trazidas pelo projeto “Future-se”, do MEC (TERRA, 2019):

Com essa proposta aí do “future-se”, tá muito claro e aí a gente junta a peça do quebra-cabeça, no contrato da EBSERH, que a gente sempre bateu nisso, diz que ela pode buscar recursos em empresas semelhantes, vender serviços de empresas que tem o mesmo perfil, é mais ou menos esse texto. O que o HUWC vai vender? Saúde. Isso pode abrir uma porta para a privatização. Aí o “future-se” diz que a universidade e seus hospitais, a partir da EBSERH, vão ter que gerir seus recursos para poderem se manter. Aí a gente tá muito bem vendo aí que o HUWC com o “future-se”’ vai se abrir pra privatização. É o ‘fature-se’ (E19)

Por fim, o Sindicato reconhece ter sido contra a implantação da EBSERH porque entendem que a EBSERH não seria a resposta para os hospitais universitários: “a resposta é um governo com compromisso com ensino público, com educação pública e com hospital público com ensino, pesquisa e extensão através das pesquisas e da assistência. Pra nós, a EBSERH não responde a esse compromisso social do hospital universitário”. (E19)

Porém, para os gestores, a implantação da EBSERH seria irreversível: “acho que a EBSERH veio pra ficar realmente, não vejo como isso possa retroagir, vem mesmo a crescer, até porque é uma rede de hospitais”, reconhece o entrevistado E3.

“Eu acredito que a MEAC é um caso de sucesso dentro dos hospitais públicos”, afirma o entrevistado E13, que prossegue: “raciocinando e vendo as dificuldades que temos por aí, os critérios dentro da própria rede EBSERH que a gente tem dos quarenta hospitais e da rede pública como um todo, mostram o sucesso que a gente tem. Nesse aspecto, eu acho que a EBSERH foi importante fazer com que esse sucesso fosse consolidado”. (E13)

Os entrevistados, por fim, sintetizam o processo de adesão e implantação da EBSERH: “acho que resumi bem quando disse que foi positivo, mas traumático. O fato de ser traumático por si só não foi ruim, na verdade a gente aprende em cima, vai sofrendo e aprendendo, quando você erra e conserta, aprende com o conserto”, afirma o entrevistado E7, que reconhece: “quando eu olho, vejo que de uma maneira geral foi muito mais positivo que negativo. A EBSERH fez bem para o hospital? Diria que sim”.

“É impossível se criar uma empresa nova com a complexidade da EBSERH e fazer uma previsão e acertar em tudo. É impossível. Muitas coisas precisam ser mudadas, melhoradas, otimizadas”, também reconhece o entrevistado E1, que finaliza: “foi um período tumultuado, turbulento, extremamente difícil, mas o tempo passou e acho que posso dizer que vencemos. Hoje esses hospitais fazem muito”.

5.2 Análise da tipologia hierárquica da cultura organizacional no Complexo Hospitalar