De l’espace public à la communication politique .1 L’espace public politique

Corresponde à fase “Solução Mercadológica / Análise Técnica” na Figura 4, a qual se iniciou em novembro de 2001 e terminou em março de 2002.

Dado o aceite das conclusões apresentadas na fase anterior pelas diretorias da montadora e da associação dos concessionários, iniciou-se a fase de detalhamento das soluções macro apontadas.

Na parte da solução mercadológica, esta fase consistiu no estabelecimento e detalhamento de um quadro de ações possíveis uma vez que o projeto CRM estivesse implantado. Ou seja, uma vez que existisse a integração das diversas bases de dados previstas, quais seriam as possibilidades a serem aproveitadas em campanhas mercadológicas que tivessem como princípio a possibilidade de mensuração dos resultados. Não se esqueceu também de se validar se tais ações teriam o apoio dos concessionários, pois existia a definição de que a montadora não

poderia arcar com as despesas do plano de relacionamento das concessionárias, uma vez que ela estava arcando sozinha com todas as despesas do projeto até então.

Dentro da solução mercadológica, também foi foco detalhar todos os pontos de contato de um cliente com a marca dentro de uma concessionária, com o apoio de uma consultoria específica que atuava neste segmento. Afinal, os objetivos do CRM seriam alcançados na medida em que as ações de marketing estivessem presentes na rede e os processos voltados ao consumidor implantados e, para isso, era preciso considerar todas as etapas e experiências do consumidor dentro de uma concessionária. Desta forma, foram detalhados todos os processos e pesquisadas as oportunidades existentes de melhoria: desde o momento em que o cliente entrava fisicamente em uma concessionária ou mesmo através de contato via telefone ou e- mail; o processo do atendimento de uma recepcionista ou de um vendedor na apresentação de um veículo para um cliente, seja baseado na oferta existente naquele momento, seja na finalidade de uso pesquisada junto ao mesmo; o processo de negociação entrando ou não um veículo usado como parte do pagamento; o processo da venda em si a partir do fechamento da negociação, o processo de atendimento de um já cliente na oficina (fase de pós-vendas), entre outros. Enfim, o mapeamento dos processos existentes se concentrou em minimizar o tempo para executar as atividades de marketing, integrar a comunicação e as operações interdepartamentais, de modo a reduzir custos e agregar valor ao cliente. Procurou-se redesenhá-los para que se tornassem adequados ao exercício do CRM, o que significava preparar a concessionária para a gestão do relacionamento com o cliente.

Em relação à solução tecnológica, o projeto focou em analisar em maior profundidade o E-piphany, o pacote de solução para CRM considerado como melhor dentre os vários analisados na fase imediatamente anterior, e o MIDA, solução já adotada pela montadora na Europa, não como um pacote de CRM já completo, mas como um pacote próprio ainda em desenvolvimento para este fim e que já atendia às necessidades do CRM analítico.

A conclusão apontada ao final desta fase foi de que o MIDA, apesar de não ser a melhor e mais atualizada solução em termos de pacotes de CRM disponíveis no mercado naquele momento, era uma solução suficiente e adequada, e que podia ser implantada com maior rapidez e menores custos. A rapidez se devia ao fato de ser

um pacote já em funcionamento na Europa e com plena integração com diversos outros sistemas legados da montadora, bem como a vantagem de não exigir adaptações e customizações muito grandes, as quais deveriam ser construídas a partir da base caso se adotasse uma solução de mercado. Ou seja, o MIDA era uma solução já adaptada para o funcionamento de um CRM dentro da indústria automobilística. Já os custos menores se davam em função de:

• ser uma solução de software própria, onde não estariam presentes os altos custos de licenças e royalties característicos das soluções de mercado;

• ser necessária somente um pequeno incremento na base de computadores e de sua capacidade de armazenamento no centro de processamento na matriz da montadora no exterior, ao contrário da exigência de novos e pesados investimentos em infra-estrutura e hardware para a criação de um novo centro de processamento de dados no Brasil que uma solução de mercado demandaria;

• ser uma solução já customizada e já em funcionamento, e portanto exigir menos profissionais no desenvolvimento de interfaces e adaptação de funcionalidades até a implantação para a montadora e sua rede de concessionárias.

Mesmo assim, de acordo com análise feita pelo grupo de trabalho, o MIDA precisaria de várias adaptações (os chamados gaps) para que ele atendesse aos requisitos mínimos que se esperava de um sistema de CRM Analítico para o caso brasileiro, bem diverso do escopo da matriz da montadora na Europa.

Ao final desta fase tinha-se dois caminhos a seguir: ou se aprovava o projeto na íntegra de acordo com as projeções realizadas pelo grupo em termos de tempo necessário e estimativas de custos apresentadas, ou se aprovava um projeto piloto, com custo e escopo reduzidos em termos de processos e funcionalidades a serem desenvolvidas no MIDA e um pequeno número de concessionárias participantes. Dado o montante excessivo de investimentos necessários projetados para um prazo de até 5 anos, a diretoria da montadora optou pelo Projeto Piloto, de forma a conseguir ter mais certeza na decisão de investimentos a ser realizada após o mesmo, mas já de posse dos resultados e com a possibilidade de corrigir o rumo, caso a direção tomada pelo projeto se mostrasse equivocada.

3.2 As etapas fundamentais da implementação de um projeto de