D ESCRIPTION DES ETAPES DU PROCEDE

É uma atividade complexa elencar todos os indicadores que correspondam a informações que se aproximem, de forma representativa, da experiência de vida de um indivíduo (dimensões pessoal, cultural, social, acadêmica, profissional). A dimensão cultural é relevante nos estudos organizacionais, mas não é considerada neste trabalho porque o estudo de caso limita-se a apenas uma organização (DEE) e, na pesquisa de Zanela (1999), o construto teórico da dimensão cultural mostrou inconsistência nos resultados.

Ao admitir a complexidade do construto Experiência Decisória, é adotado um conceito mais restrito e assumidos os riscos desta opção (ver item 4.3). Neste estudo, a experiência decisória do indivíduo é derivada de três eixos formadores: pessoal, profissional e educacional como sugerido por Le Boterf (1994 apud FLEURY e FLEURY, 2001). A fim de enriquecer as análises, foram incluídas questões específicas do trabalho preditivo das distribuidoras de energia elétrica e verificado o alinhamento das missões pessoal e profissional dos decisores estudados em relação à missão organizaciona l e da área estratégica na qual estes atuam (SOLINO e EL-ALOUAR, 2001).

A referente seção visa elucidar a seguinte questão: Como se configura a experiência decisória dos executivos pesquisados a partir dos elementos que a definem?

O perfil dos três decisores é muito semelhante. É um padrão predominante nas distribuidoras de energia elétrica do país. Os indivíduos D1, D2 e D3 são graduados em engenharia elétrica e possuem duas pós-graduações cada: uma em gestão empresarial/administração de negócios e outra relacionada ao setor elétrico. Dado o nível hierárquico, o decisor 1 enquanto gerente possui vinte e dois funcionários sob sua responsabilidade (inclusos os outros decisores respondentes) e os decisores 2 e 3, gestores, coordenam cinco funcionários cada um. Os três decisores respondentes sempre atuaram no setor elétrico. A diferença entre eles está no tempo de experiência que para os executivos D1 e D2 é de, respectivamente, vinte e nove e vinte e quatro anos, e para o executivo D3, oito anos.

Outras informações pesquisadas por Zanela (1999 com base em TAYLOR, 1975; KIRSCHEMBAUM, 1992 e ISELIN, 1990) não foram verificadas pela presente pesquisa seja pela sua abrangência seja pelos construtos teóricos. Ei- las: decisores experientes têm ‘regras’ mais precisas para decidir, utilizam menos informação (o decisor 1 sim, mas o decisor 2 não), avaliam a situação de forma mais estruturada e conseguem trabalhar com dados desestruturados e complexos com mais facilidade do que os menos experientes; os decisores inexperientes trabalham com dados desestruturados e complexos com maior dificuldade do que os experientes. Em seu trabalho, Zanela (1999) afirmou que não observou elementos que confirmassem o referencial considerado porque, da mesma forma que ocorreu na presente pesquisa, alguns assuntos não foram abordadas nos questionários. Verifica-se a necessidade de, em pesquisa futura, aperfeiçoar os instrumentos de investigação e, especificamente quanto à experiência decisória, incluir mais indicadores que investiguem características de indivíduos inexperientes e experientes.

No que se refere à missão pessoal e profissional dos decisores e também da área estratégica em que atuam e da organização, o objetivo é verificar se as respostas guardam semelhanças e complementaridade (SOLINO e EL-ALOUAR, 2001). A expectativa é que quanto mais ‘próximos’ estiverem entre si, maior a integração, o compartilhamento de objetivos e de esquemas cognitivos (detalhes na seção 5.3).

Inicialmente, é avaliada a missão da organização estudada e, em seguida, a missão da área estratégica de previsão de mercado em que atuam os decisores participantes deste trabalho. Desta maneira, a missão da distribuidora estudada é: Ser uma empresa de referência na distribuição de energia, contribuindo para o desenvolvimento do estado no qual se situa (DEE, 2008a). A idéia central desta missão pode ser resumida em uma palavra-chave: desenvolvimento. A atividade primeira de toda e qualquer distribuidora de energia elétrica é fornecer este insumo aos seus consumidores. A missão da DEE não se restringe à prestação de um serviço, mas inclui também oferecer uma oportunidade para o desenvolvimento do estado em que atua.

Das respostas dos decisores são destacadas as idéias centrais: contribuir para o desenvolvimento do estado (D1), oportunidade de desenvolvimento do estado (D2) e

fornecer energia elétrica para o estado (D3). Em síntese, as respostas dos indivíduos D1 e D2 denotam equivalência à missão da DEE. O executivo D3 limita-se à atividade das distribuidoras de energia e consequentemente não demonstra a mesma coerência que as respostas dos dois outros decisores. A resposta do decisor 3 não é equivocada, mas permite afirmar que o mesmo talvez ainda não tenha assimilado a missão organizacional por completo. Vale ressaltar que o executivo D3 está lotado na DEE há apenas dois anos, portanto, é provável que a cultura organizacional ainda não esteja tão arraigada no esquema cognitivo deste decisor quanto nos esquemas dos outros dois respondentes.

Por sua vez, a missão da área estratégica de previsão de mercado da qual os respondentes fazem parte é: Conhecer o mercado de energia elétrica de forma consolidada, provendo de informações consistentes e adequadas à operação eficiente e competitiva da DEE (DEE, 2008b). Aqui é essencial o conhecimento do mercado de energia elétrica. O objetivo é garantir o mercado competitivo de energia elétrica que se reflete nas previsões de compra e venda deste insumo pela DEE. Os três executivos pesquisados mostraram alinhamento entre suas missões e a da área estratégica de previsão da DEE.

No subconstruto de previsão de mercado de energia elétrica, o interesse é identificar as semelhanças entre o que os decisores consideram relevante na tomada de decisão na área que atuam e, complementarme nte, procurar o significado das diferenças.

Semelhanças nas respostas, especialmente entre os executivos D2 e D3, são explicadas porque ambos possuem o mesmo nível hierárquico e, provavelmente, o mesmo grau de responsabilidades. Ambos destacam que as informações históricas de mercado de energia elétrica e indicadores sócio-econômicos são as principais variáveis explicativas que compõem a base do trabalho preditivo. Porém, enquanto o decisor 2 sugere como terceira variável sua opinião sobre o tema, o decisor 3 destaca a importância de reuniões com profissionais da área. Vale relembrar que os dois gestores lidam com a incerteza e a complexidade da atividade preditiva e, na análise dos estilos decisórios, utilizam grande quantidade de informações para tomar uma decisão. A diferença no background dos indivíduos D2 e D3 pode justificar o fato do mais experiente, D2, confiar em sua opinião (intuição) enquanto o decisor 3 prefere buscar a opinião de outras pessoas com esquemas cognitivos mais complexos que o seu.

Já o gerente D1 indica variáveis mais ‘complicadas’ de mensurar como programas do governo e variáveis climáticas (difícil previsão), mas também citou os indicadores econômicos. Destaca ainda o preço e a oferta de energia no setor elétrico. Supõe-se que as diferenças das variáveis elencadas pelo gerente e pelos dois gestores tenham relação com as funções que competem aos diferentes níveis hierárquicos.

Como complemento foi solicitado que os decisores destacassem três das variáveis que listaram como as de maior valia para subsidiar a tomada de decisão e especificando o caráter objetivo ou subjetivo das mesmas. Ressaltando que todos os decisores responderam ser objetivos na tomada de decisão, confiando mais na razão que na intuição, os decisores 2 e 3 mencionaram (cada um) duas variáveis objetivas e uma subjetiva, mas o decisor 1 citou duas subjetivas e uma objetiva. Não é possível afirmar por esta resposta que este decisor seja intuitivo, mas chama atenção que suas respostas ao questionário indicam o predomínio da objetividade e a preferência declarada por decidir com base em números (seção 5.1). Entretanto, dadas suas características similares a dos líderes flexíveis, Driver et al (1990 apud MACADAR, 1998) destacam que tais indivíduos muitas vezes preferem a intuição ao planejamento.

Em linhas gerais, o executivo D1 é considerado experiente e seu estilo decisório se assemelha ao flexível. Prefere o consenso ao conflito e por isso estimula participação das pessoas na tomada de decisão. Compreende a missão da DEE na qual trabalha e é cônscio de seu papel nesta organização. Decide rapidamente sem requerer muitas informações, o que pode ser um indício de uso da intuição. Das três variáveis que destaca como mais relevantes na tomada de decisão, duas ele mesmo considera subjetivas. O que também pode sinalizar o uso da intuição no processo decisório. No entanto, outras respostas ao questionário refletem que o decisor 1 é objetivo, racional e que se baseia em números ao fazer escolhas.

O decisor 2 é racional e experiente, faz uso de diagramas, mapas, gráficos, fluxos, dentre outros recursos, para compreender melhor o contexto decisório. Seu estilo decisório é o sistêmico. Este executivo dedica-se mais à fase de concepção onde são criadas, esquematizadas e desenvolvidas linhas de ação possíveis para enfrentar as

situações que exijam uma escolha, uma decisão. Faz uso da intuição, destacando-a com uma das variáveis mais importantes na tomada de decisão.

Dos três respondentes, o executivo D3 é o menos experiente e de estilo decisório integrativo que se caracteriza pela necessidade de muita informação subsidiando a decisão. Dos decisores entrevistados, este é o único que aparentemente ainda não assimilou completamente a missão da distribuidora de energia elétrica onde trabalha, mas sabe exatamente qual é seu papel em relação a área estratégica no qual está lotado. Admite feeling, fatos e opiniões como informação e, talvez por ainda não ser tão experiente quanto os outros dois, recorre frequentemente a conversas para troca de experiências com decisores com mais vivência no setor elétrico.