2.8.1 Progrès des indicateurs
Output 6 : La gestion des ressources (Humaines, Financières, Matérielles et Techniques) est améliorée dans les cinq régions
Indicateurs Valeur
de la Baseline
Valeur année 2012
Valeur année 2013
Valeur année 2014
Cible finale
Pourcentage des dépenses des régions médicales validées par les audits de la CTB
NA En
cours En
cours 83% N/A8
Taux d'exécution du plan de maintenance régional ND ND 1/5 plan 1/5 plan 5/5 Proportion de régions médicales disposant d'un plan de gestion des
ressources humaines au niveau régional
0/5 0/5 0/5 0/5
2.8.2 État d'avancement des principales activités
État d'avancement des principales activités 9 État d'avancement :
A B C D
Activité 6.1 : Appuyer l’unité régionale de gestion des RH, dans le cadre de la mise en œuvre de la réforme
Activité 6.2 : Mettre en place dans les 5 RM ciblées les mécanismes de gestion des ressources financières en cohérence avec les défis en matière de planification
Activité 6.3 : Appuyer la politique d’équipement et de maintenance dans les 5 RM ciblées en vue d’obtenir et de maintenir les plateaux techniques durables
Activité 6.4 : Contribuer à asseoir des ressources techniques propres à améliorer la prise de décision
8 Il n’y aura plus de dépenses sur la base des accords d’exécution en 2014.
9 A Les activités sont en avance B Les activités sont dans les délais
C Les activités sont retardées ; des mesures correctives doivent être prises.
D Les activités ont pris un sérieux retard (plus de 6 mois). Des mesures correctives majeures sont requises.
Rapport des résultats
34
2.8.3 Analyse des progrès réalisés
Progrès réalisés par rapport à l'atteinte de l'output (sur la base d’indicateurs) :
Unité de gestion régionale des RH
Cette unité est inexistante (réforme non effective).
Gestion des ressources financières
L’audit réalisé en octobre 2013 par un cabinet externe a fait apparaitre des irrégularités dans les fonds dédiés aux Régions Médicales sur la base des Accords d’exécution (à hauteur de 16% des fonds versés). Le projet a pris des mesures correctrices en organisant régulièrement des missions d’appui. Les décisions suivantes ont été prises :
Les responsables des RM ont indiqué qu’ils souhaitaient que le projet gère directement les Appels d’offres en équipement et formations,
Des missions de supervisions des accords d’exécution ont été régulièrement réalisées tout au long de l’année 2014,
Il a été convenu que les fonds seront remboursés sous la forme de mise en œuvre d’activités relatives à la gouvernance.
A l’usage il est cependant apparu que les RM n’ont plus utilisé les AE et ceux-ci ont été clôturés fin novembre 2014 pour être remplacés par des requêtes de financement.
Deux formations en passation de marchés ont été organisées en avril et août 2014.
40 personnes formées en passation des marchés
Le projet a appuyé la réalisation, de la revue des dépenses publiques qui sera présentée au CIS de janvier 2015.
Maintenance
Des missions de la DIEM sur la thématique de la maintenance ont été appuyées par le projet.
L’arrivée d’un expert sur le PAREE début 2015 va permettre de creuser la thématique et de mettre en place des améliorations systémiques.
Appui à la recherche opérationnelle
Des initiatives croisées sont réalisées sur cette thématique en coordination avec le PAODES. Tout d’abord, l’ULB poursuit ses formations en recherche opérationnelle au niveau central, régions médicales et districts, le programme santé (PAODES et PAGOSAN) va bénéficier d’un appui scientifique (marché en cours de passation) et enfin la Division de la recherche entreprend un travail de recensement des activités de recherche opérationnelle (notamment celles financées par les différents projets belges) dans un but de recensement et conservation pour l’Observatoire National de la Recherche qui est en gestion.
Le PAGOSAN a également appuyé la révision du guide du chercheur.
Difficultés qui se sont présentées, facteurs d'influence (positive ou
Difficultés rencontrés :
II n’existe pas d’unités déconcentrées de gestion des RH ou de maintenance.
Rapport des résultats
35
négative) : Influences négatives:
Pour les résultats 4 à 6, les modalités de prise en charge sont jugées insuffisantes par les acteurs du terrain qui ne mettent pas en œuvre les activités au niveau régional (voir rapport annuel 2012 et 2013).
Le système de financement sur la base d’accords d’exécution n’a pas rencontré un réel succès auprès des RM. Il semble que celles-ci lui préfère le système de requêtes vérifiées a priori et remboursées sur pièces, système qu’elles maîtrisent mieux.
Influences positives:
La thématique de la recherche a bénéficié d’une excellente complémentarité entre les différents projets et instruments financiers de la coopération belge au développement.
Le démarrage effectif du PRC (Programme de Renforcement de Capacités) a permis de traiter la thématique des RH sous la forme d’identification d’un plan de formation au niveau central et régional. Le PAGOSAN et le PAODES ont travaillé en concertation avec le PRC pour la finalisation du plan.
Résultats inattendus :
Rapport des résultats
36
2.9 Thèmes transversaux
2.9.1 Genre
Le caractère transversal de la dimension genre dans les interventions de la coopération et dans le domaine de la santé répond à sa stratégie pour l’égalité des genres. La prise en compte du genre dans le cadre du projet a posé de réels problèmes tout au long des deux premières années d’exécution.
Après deux appels d’offres infructueux pour recruter un expert en charge de la stratégie en matière de genre, il a finalement été nommé au sein du MSAS une coordinatrice de la cellule genre. Le projet a pu également bénéficier de l’appui de l’expert genre de la CTB au mois de septembre 2013. A l’issue de cette mission, la coordinatrice a pu finalement partir en formation sur le Genre à Turin (financement PAODES) et un plan d’action a été réalisé pour les années 2014 et 2015. C’est ce plan qui est en train d’être mis en œuvre pour l’intégration de la problématique du genre. Ce plan d’action permettra la réalisation d’un plan d’institutionnalisation du genre
Le caractère participatif et itératif de la démarche adoptée a permis de fédérer autour du MSAS l’ensemble des parties prenantes du processus notamment, le Ministère de la Femme, de la Famille et de l’Enfance (Mécanisme National Genre) chargé de la coordination de la mise en œuvre de la stratégie nationale genre. Par conséquent, la réalisation d’un audit participatif genre permettra d’apprécier /évaluer les inégalités de genre dans l’accès des groupes vulnérables aux services de prise en charge, de mettre en œuvre et de faire le suivi des mesures correctrices pour améliorer l’accès des hommes et des femmes aux services de prise en charge.
2.9.2 Environnement
La dimension environnement bénéficie d’une attention particulière sur le volet infrastructures, notamment avec la construction de la RM de Kaffrine. Des instructions ont été données aux architectes concepteurs, allant dans le sens d’avoir des bâtiments bien éclairés par la lumière naturelle du soleil, et ayant une bonne isolation thermique, pour minimiser l’usage de l’Électricité.
Aussi lors des travaux, des dispositions seront prises pour que les entrepreneurs respectifs intègrent la dimension environnementale dans la gestion quotidienne des chantiers.
2.9.3 Autre
RAS
Rapport des résultats
37
2.10 Gestion des risques
Identification des risques Analyse du risque10 Traitement du risque Suivi du risque
Description du risque Période d'identification
limite Avancement Statut
Les bénéficiaires ne mettent régional ne sont pas exécutées via les AE sur base d'une liste validée
PAGOSAN nov-14 Clôture annoncée et faite fin 11/2015
Terminé
Les équipements et les infrastructures sont gérés directement par le projet
PAGOSAN nov-14 En cours Terminé
Les textes relatifs à la réforme
ne sont pas publiés 1er trimestre
2013 OPS High High Very
Inviter la DRH à la planification 2014
PAGOSAN déc-13 Fait Terminé
Intégrer les activités éligibles
dans le PTA de la DRH DRH
janv-14 Les activités de la DRH sont très limitées
Financer les activités éligibles du PTA de la DRH 2014
PAGOSAN déc-14 Pas de requête à ce jour / arrêt des activités
10 Medium : Moyen / High : Haut / Very High : Très Haut
Rapport des résultats
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Identification des risques Analyse du risque10 Traitement du risque Suivi du risque
Description du risque Période d'identification
limite Avancement Statut
Intervention auprès de la Ministre
CTB/DGD nov-14 Projet qui se termine Il restera un reliquat important
Voir ci-dessous PAGOSAN
janv-15
Note faite pour la reprise du PAGOSAN
En cours
Les activités de construction ne seront pas finalisées avant reprise des activités restantes au PAODES
PAGOSAN janv-15
Note faite pour la reprise du PAGOSAN pour
demander une prolongation de la CS pour
faciliter la reprise par le PAODES reprise des activités restantes au PAODES
PAGOSAN mars-15
Réaliser l'Evaluation Finale en février/mars 2015 et déterminer les activités récupérables par le PAODES
En cours
Rapport des résultats
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3 Pilotage et apprentissage 3.1 Réorientations stratégiques
Pour finaliser les infrastructures et équipements, des marchés sont en cours de passation. L’appui de l’expert PAREE et le l’ATN génie civil du PAODES va permettre de diligenter ces dossiers.
Le tableau ci-dessous présente les marchés en cours et à venir.
Intitulé du marché Montant en euros Construction des locaux du
MSAS
576 857 € 378 393 439 15/07/2014 Attribution publiée Réhabilitation RM de Thiès et
Diourbel
66 640 € 43 712 821 30/09/2014 Attribution publiée Matériel et mobilier pour le
MSAS (Lot 1 : Matériel informatique, Lot 2 : Mobilier de bureau, Lot 3 : Equipement du Centre de documentation, Lot 4 : Equipement RM Kaffrine)
200 000 € 132 millions 01/04/2015 15/11/2015
Ascenseur 46 000 € 30 millions 01/02/2015 30/06/2015
Groupe et climatisation 50 000 € 33 millions 15/02/14 30/06/2015 Réhabilitation RM de Fatick et
Kaolack
76 000 € 50 millions 01/03/2015 31/08/2015
Construction RM Kaffrine 375 000 € 246 millions 01/03/2015 15/11/2015
Une prolongation sans incidence financière de la convention spécifique du PAGOSAN semble la solution la plus pratique et la plus pertinente pour finaliser ces activités. La responsabilité pourrait être transféré au PAODES avec un personnel léger qui absorberait la surcharge de travail (RAF / Ingénieur Civil). Les avantages de la prolongation sont multiples :
Le projet continue en gardant les modalités de cogestion (à définir) au niveau du MSAS.
Les deux projets sont sur des périodes identiques et permettent de dérouler les trois volets dans un souci d’harmonisation
Le PAGOSAN peut engager des avenants en cas de besoin
Rapport des résultats
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Le cas échéant, quelques activités phares et identifiées clairement peuvent être prolongées sur la thématique gouvernance (maintenance et instances de coordination du PNDS)
Du personnel peut être affecté au projet.
3.2 Recommandations
Recommandations Acteur Date limite
Prolonger la CS du PAGOSAN jusqu’au 31/12/2016
pour faciliter la reprise par le PAODES CTB / DGD 01/03/2015 Maintenir une équipe légère en adéquation avec les
besoins du PAGOSAN (1 RAF / 1 ATN ingénieur civil supplémentaire a minima) pour absorber la charge de travail transférée (coût estimé : < 3% des montants à décaisser)
CTB 01/03/2015
3.3 Enseignements tirés
Enseignements tirés Public cible
L’harmonisation entre PTF et surtout une politique d’indemnisations émanant du pays partenaire sont des conditions indispensables à la réussite des projets / programmes.
PTF
Pays partenaire (MEF et Ministères techniques)
Une période d’exécution de 4 ans pour un projet comprenant des réhabilitations / constructions est trop
court. Un idéal de 5 ans serait à prévoir. CTB
Les accords d’exécution ne sont pas une modalité appréciée par les bénéficiaires. Le système de requête est préféré.
CTB
Les projets d’appui institutionnel ont une capacité de décaissement faible : Le projet PAGOSAN dispose d’une capacité de décaissement moyenne de 35 000 euros par mois.
DGD / CTB
Rapport des résultats
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4 Annexes
4.1 Critères de qualité
1. PERTINENCE : le degré dans lequel l’intervention est cohérente avec les politiques et priorités locales et nationales ainsi qu’avec les attentes des bénéficiaires.
Procédez comme suit pour calculer la note totale du présent critère de qualité : Au moins un ‘A, pas de ‘C’
ni de ‘D’ = A; Deux fois un ‘B’ = B ; Au moins un ‘C, pas de ‘D’ = C ; Au moins un ‘D’ = D
Évaluation de la PERTINENCE : note totale
A B C D
X
1.1 Quel est le degré de pertinence actuel de l'intervention?
X A
Clairement toujours ancré dans les politiques nationales et la stratégie belge, satisfait aux engagements en matière d’efficacité de l’aide, extrêmement pertinent par rapport aux besoins du groupe cible.
B
S’inscrit toujours bien dans les politiques nationales et la stratégie belge (sans être toujours explicite), relativement compatible avec les engagements en matière d’efficacité de l’aide, pertinent par rapport aux besoins du groupe cible.
C Quelques questions par rapport à la cohérence avec les politiques nationales et la stratégie belge, l’efficacité de l’aide ou la pertinence.
D
Contradictions avec les politiques nationales et la stratégie belge, les engagements en matière d’efficacité de l’aide ; la pertinence vis-à-vis des besoins est mise en doute. Des changements majeurs sont requis.
1.2 La logique d’intervention, telle qu’elle est conçue actuellement, est-elle toujours la bonne ? A
Logique d'intervention claire et bien structurée ; logique verticale des objectifs réalisable et cohérente ; indicateurs appropriés ; risques et hypothèses clairement identifiés et gérés ; accompagnement de sortie d’intervention mis en place (si cela est applicable).
X B Logique d’intervention appropriée bien qu’elle puisse avoir besoin de certaines améliorations en termes de hiérarchie d’objectifs, d’indicateurs, de risques et hypothèses.
C Les problèmes par rapport à la logique d’intervention peuvent affecter la performance d’une intervention et sa capacité à contrôler et évaluer les progrès ; améliorations requises.
D La logique d’intervention est erronée et nécessite une révision en profondeur pour que l'intervention puisse espérer aboutir.
Rapport des résultats
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2. EFFICIENCE DE LA MISE EN ŒUVRE JUSQU’À CE JOUR : le degré dans lequel les ressources de l’intervention (fonds, expertise, temps, etc.) ont été converties en résultats de façon économe.
Procédez comme suit pour calculer la note totale du présent critère de qualité : Au moins deux ‘A, pas de
‘C’ ni de ‘D’ = A; Deux fois un ‘B’, pas de ‘C’ ni de ‘D’ = B ; Au moins un ‘C, pas de ‘D’ = C ; Au moins un ‘D’
= D
Évaluation de l'EFFICIENCE : note totale
A B C D
X
2.1 Dans quelle mesure les inputs (finances, RH, biens & équipements) sont-ils correctement gérés ?
A Tous les inputs sont disponibles à temps et dans les limites budgétaires.
X B
La plupart des inputs sont disponibles dans des délais raisonnables et ne nécessitent pas d’ajustements budgétaires considérables. Une certaine marge d’amélioration est cependant possible.
C La disponibilité et l’utilisation des inputs posent des problèmes qui doivent être résolus, sans quoi les résultats pourraient courir certains risques.
D La disponibilité et la gestion des inputs comportent de sérieuses lacunes qui menacent l’atteinte des résultats. Des changements considérables sont nécessaires.
2.2 Dans quelle mesure la mise en œuvre des activités est-elle correctement gérée ?
A Les activités sont mises en œuvre dans les délais.
B La plupart des activités sont dans les délais. Certaines sont retardées, mais cela n’a pas d’incidence sur la fourniture des outputs.
X C Les activités sont retardées. Des mesures correctives sont nécessaires pour permettre la fourniture sans trop de retard.
D Les activités ont pris un sérieux retard. Des outputs ne pourront être fournis que moyennant des changements majeurs dans la planification.
2.3 Dans quelle mesure les outputs sont-ils correctement atteints ?
A Tous les outputs ont été et seront plus que vraisemblablement livrés dans les temps et de bonne qualité, ce qui contribuera aux outcomes planifiés.
B Les outputs sont et seront plus que vraisemblablement livrés dans les temps, mais une certaine marge d’amélioration est possible en termes de qualité, de couverture et de timing.
X C Certains outputs ne s(er)ont pas livrés à temps ou de bonne qualité. Des ajustements sont nécessaires.
D
La qualité et la livraison des outputs comportent et comporteront plus que vraisemblablement de sérieuses lacunes. Des ajustements considérables sont nécessaires pour garantir au minimum que les outputs clés seront livrés à temps.
Rapport des résultats
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3. EFFICACITÉ JUSQU’À CE JOUR : le degré dans lequel l’outcome (objectif spécifique) est atteint, tel que prévu à la fin de l’année 2014
Procédez comme suit pour calculer la note totale du présent critère de qualité : Au moins un ‘A, pas de ‘C’
ni de ‘D’ = A; Deux fois un ‘B’ = B ; Au moins un ‘C, pas de ‘D’ = C ; Au moins un ‘D’ = D
Évaluation de l'EFFICACITÉ : note totale
A B C D
X
3.1 Tel qu’il est mis en œuvre actuellement, quelle est la probabilité que l'outcome soit réalisé ? A La réalisation totale de l'outcome est vraisemblable en termes de qualité et de couverture. Les
résultats négatifs (s’il y en a) ont été atténués.
B L'outcome sera atteint avec quelques minimes restrictions ; les effets négatifs (s’il y en a) n’ont pas causé beaucoup de tort.
X C
L’outcome ne sera atteint que partiellement, entre autres en raison d’effets négatifs auxquels le management n’est pas parvenu à s’adapter entièrement. Des mesures correctives doivent être prises pour améliorer la probabilité de la réalisation de l’outcome.
D L'intervention n’atteindra pas son outcome, à moins que d’importantes mesures fondamentales soient prises.
3.2 Les activités et les outputs sont-ils adaptés (le cas échéant) dans l'optique de réaliser l'outcome ?
A
L'intervention réussit à adapter ses stratégies/activités et outputs en fonction de l’évolution des circonstances externes dans l’optique de réaliser l’outcome. Les risques et hypothèses sont gérés de manière proactive.
X B
L'intervention réussit relativement bien à adapter ses stratégies en fonction de l’évolution des circonstances externes dans l’optique de réaliser l’outcome. La gestion des risques est relativement passive.
C
L'intervention n’est pas totalement parvenue à adapter ses stratégies en fonction de l’évolution des circonstances externes de façon appropriée ou dans les temps. La gestion des risques a été plutôt statique. Une modification importante des stratégies s’avère nécessaire pour garantir à l'intervention la réalisation de son outcome.
D
L'intervention n’est pas parvenue à réagir à l’évolution des circonstances externes ; la gestion des risques a été insuffisante. Des changements considérables sont nécessaires pour réaliser l’outcome.
Rapport des résultats
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4. DURABILITÉ POTENTIELLE : le degré de probabilité de préserver et reproduire les bénéfices d’une intervention sur le long terme (au-delà de la période de mise en œuvre de l’intervention).
Procédez comme suit pour calculer la note totale du présent critère de qualité : Au moins 3 ‘A, pas de ‘C’ ni de ‘D’ = A; Maximum 2 ‘C’, pas de ‘D’ = B ; Au moins 3 ‘C, pas de ‘D’ = C ; Au moins un ‘D’ = D
Évaluation de la DURABILITÉ POTENTIELLE : note totale
A B C D
X 4.1 Durabilité financière/économique ?
X A
La durabilité financière/économique est potentiellement très bonne : les frais liés aux services et à la maintenance sont couverts ou raisonnables ; les facteurs externes n’auront aucune incidence sur celle-ci.
B La durabilité financière/économique sera vraisemblablement bonne, mais des problèmes peuvent survenir en raison notamment de l’évolution de facteurs économiques externes.
C Les problèmes doivent être traités en ce qui concerne la durabilité financière soit en termes de frais institutionnels ou liés aux groupes cibles, ou encore d’évolution du contexte économique.
D La durabilité financière/économique est très discutable, à moins que n’interviennent des changements majeurs.
4.2 Quel est le degré d’appropriation de l'intervention par les groupes cibles et persistera-t-il au terme de l’assistance externe ?
X A Le Comité de pilotage et d’autres structures locales pertinentes sont fortement impliqués à tous les stades de la mise en œuvre et s’engagent à continuer à produire et utiliser des résultats.
B
La mise en œuvre se base en grande partie sur le Comité de pilotage et d’autres structures locales pertinentes impliqués eux aussi, dans une certaine mesure, dans le processus décisionnel. La probabilité d’atteindre la durabilité est bonne, mais une certaine marge d’amélioration est possible.
C
L'intervention recourt principalement à des arrangements ponctuels et au Comité de pilotage et d’autres structures locales pertinentes en vue de garantir la durabilité. La continuité des résultats n’est pas garantie. Des mesures correctives sont requises.
D L'intervention dépend totalement des structures ponctuelles n’offrant aucune perspective de durabilité. Des changements fondamentaux sont requis pour garantir la durabilité.
4.3 Quels sont le niveau d’appui politique fourni et le degré d’interaction entre l'intervention et le niveau politique ?
X A L'intervention bénéficie de l’appui intégral de la politique et des institutions, et cet appui se poursuivra.
B
L'intervention a bénéficié, en général, de l’appui de la politique et des institutions chargées de la mettre en œuvre, ou à tout le moins n’a pas été gênée par ceux-ci, et cet appui se poursuivra vraisemblablement.
C La durabilité de l'intervention est limitée par l’absence d’appui politique. Des mesures correctives sont requises.
D Les politiques ont été et seront vraisemblablement en contradiction avec l'intervention. Des
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